مراجعه كامله لماده ال PRM

✔ الإجابة: أ — البرنامج

لماذا: البرنامج مجموعة مشاريع مترابطة وذات صلة صُممت لتحقيق هدف مشترك على مدى فترة طويلة؛ الفرق الرئيسي بينه وبين المشروع في الحجم والمدة، وقد لا تكون له نقطة نهاية محددة.

تذكّر: برنامج = مشاريع مترابطة + هدف مشترك + مدة أطول؛ لكل مشروع فيه مدير.

المشتتات: ب — المحفظة تجميع مشاريع وبرامج قد لا تكون مترابطة (موضوع الفصل الثالث).

المرجع: الفصل 1 · ص 19، 24 (PDF 19–24)

المصادر: دورة ~2015 #3، دورة S19 (2020) #7، دورة F24 #9، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: يخضع المشروع لمجموعة قيود يجب أن يعمل ضمنها وأولها الزمن والتكلفة والجودة، وإدارة المشروع أصلاً تركز على تخطيط ومراقبة هذه المتغيرات الثلاثة المترابطة.

تذكّر: التكلفة قيد دائم؛ الزمن–التكلفة–الجودة مترابطة: تغيير أحدها يؤثر في الآخرين.

المرجع: الفصل 1 · ص 13، 27 (PDF 13–27)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: هذا برنامج لا مشروع: البرامج أكبر، تضم سلسلة مشاريع ذات صلة، وتستمر لفترة أطول وقد لا تحتوي على نقطة نهاية محددة، بينما المشروع مؤقت ينتهي عند تحقيق هدفه.

تذكّر: برنامج = بلا نهاية محددة + مشاريع متعددة؛ مشروع = مؤقت بهدف واحد.

المرجع: الفصل 1 · ص 19، 24 (PDF 19–24)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: د — مدة المشروع غير محددة

لماذا: كل مشروع مؤقت له بداية ونهاية محددتان، والكتاب يختم: «مدة المشروع يجب أن تكون محدودة وليست مفتوحة»؛ أما الهدف المحدد والمنتج الفريد والعمل التدريجي فخصائص أصيلة. الخيارات الثلاثة الأولى مستكملة من الكتاب لأن المصادر لم تسترجع سوى الجواب.

تذكّر: مؤقت ≠ قصير، لكنه دائماً محدود المدة؛ التأخير عن النهاية عامل فشل.

المرجع: الفصل 1 · ص 25، 26، 27 (PDF 25–27)

المصادر: دورة ~2015 #3، دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: ج — يكرر نفسه كل شهر

لماذا: المشروع ليس عملاً روتينياً أو تكرارياً؛ ينفَّذ مرة واحدة للحصول على منتج جديد، وهو مؤقت ببداية ونهاية محددتين وأنشطته مترابطة.

تذكّر: يتكرر = عمل تشغيلي؛ مرة واحدة + مؤقت + مترابط = مشروع.

المرجع: الفصل 1 · ص 23، 25 (PDF 23–25)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: أ — التكلفة

لماذا: قيود المشروع في الكتاب هي الزمن والتكلفة والجودة أو متطلبات الأداء؛ الموردون والمنافسون أطراف في البيئة لا قيود يعمل المشروع ضمنها.

تذكّر: قيود = زمن + تكلفة + جودة/أداء؛ الموردون والمنافسون ليسوا قيوداً.

المشتتات: ب — الجودة قيد أيضاً في الكتاب، فالخيار يقبل الدفاع عنه؛ المصادر قصدت التكلفة.

المرجع: الفصل 1 · ص 27 (PDF 27)

مصدر آخر: TATI (البند 3): ظُلِّل خياران معاً: التكلفة ونوعية المنتج أو الخدمة

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يعدّ الجودة قيداً كالتكلفة (ص27) فخياران صحيحان؛ الاسترجاع الثاني بخيارات موارد لا يحسمه الكتاب

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: أ — إنتاج أعداد كبيرة من العناصر المتكررة بعملية مستمرة وآلية، مثل خط تصنيع السيارات

لماذا: الإنتاج الكمي إنتاج أعداد كبيرة من العناصر المتكررة بعملية مستمرة وآلية مكلفة قليلة الحاجة لتدخل الإدارة، مثاله خط تصنيع السيارات؛ الخيار ب وصف الإنتاج بدفعات، وج وصف الإنتاج بالمشاريع. الخيارات مستكملة من الكتاب لأن المصدر استرجع السؤال بلا خيارات.

تذكّر: كمي = كبير + متكرر + مستمر + آلي؛ دفعات = كمية محددة ثم تعديل؛ مشاريع = فريد.

المرجع: الفصل 1 · ص 22، 23 (PDF 22–23)

المصادر: دورة F24 #9، دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: صح

لماذا: المشاريع الخارجية تُنفَّذ لزبون خارجي عبر عقد ملزم، ويشدد الكتاب على تعريف النطاق بدقة «خاصة إذا كان المشروع بموجب عقد مع جهة خارجية»؛ فبنود العقد تحدد ما يجب إنجازه ضمنه.

تذكّر: عقد ملزم = مشروع خارجي؛ بنود العقد تحدد النطاق والقيود.

المرجع: الفصل 1 · ص 27، 29 (PDF 27–29)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يدعم الفكرة بعبارة عابرة عن العقد الملزم وتعريف النطاق، لا بنص صريح عن القيود

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: صح

لماذا: تتوافر فيه شروط المشروع: هدف محدد (زيادة الحصة 5%)، إطار زمني محدود (عام)، نتيجة فريدة (دراسة وخطة) تُنجز مرة واحدة ولا تتكرر كعمل روتيني.

تذكّر: هدف محدد + مدة محدودة + نتيجة فريدة = مشروع، ولو كان منتجه غير ملموس.

المرجع: الفصل 1 · ص 19، 25، 29 (PDF 19–29)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: صح

لماذا: يقدم الكتاب إدارة المشاريع أداةً لإنجاز الأهداف بموازنة المطالب المتنافسة على الوقت والتكلفة، وتُخصَّص للمشاريع «ما تبقى من موارد»؛ لذلك يتفق المصدران على صحة العبارة وإن لم يصغها الكتاب بهذا اللفظ.

تذكّر: موارد محدودة ← حاجة لتخطيط ومراقبة؛ الكتاب يبرّر الحاجة أيضاً بـإدارة التغيير والسرعة.

المرجع: الفصل 1 · ص 13، 24، 28 (PDF 13–28)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب لا يسمّي محدودية الموارد «السبب الرئيسي»؛ أسبابه المعلنة إدارة التغيير وضغط دورة حياة المنتج

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: المشاريع **مؤقتة وفريدة**: لها بداية ونهاية، لا يوجد مشروعان متطابقان، تُنفَّذ مرة واحدة لمنتج جديد وتحدث تغييراً دائماً، وتشارك فيها عدة أقسام واختصاصات. الأعمال التشغيلية **مستمرة ومتكررة**: العمل الجاري اللازم لبقاء المنظمة عاملة (الأعمال الوظيفية والإنتاج)، تعتمد إجراءات تنتج نتائج متسقة ومتشابهة، ويوجّهها مديروها بقوائم تحقق. يشتركان في أنهما ينجَزان بأشخاص وتخطيط وموارد محدودة ويهدفان لتلبية حاجة الزبون.

لماذا: الكتاب يصنف الأعمال في فئتين: مشاريعية (مؤقتة، فريدة، تغيير) وتشغيلية (مستمرة، متكررة، استقرار)؛ مدير العمليات يستخدم قوائم التحقق ومدير المشروع أساليب إدارة المشاريع.

تذكّر: مؤقت/فريد/تغيير مقابل مستمر/متكرر/متسق؛ قوائم تحقق مقابل أساليب إدارة المشاريع.

المرجع: الفصل 1 · ص 19–31 (PDF 19–31)

المصادر: دورة ~2015 #3، أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: د — سعي مؤقت لإيجاد منتج منفرد

لماذا: تعريف PMI في الكتاب: «المشروع هو محاولة أو مسعى مؤقت لإنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة من نوعها»؛ فالمؤقت له بداية ونهاية والفريد يختلف عن كل ما سواه.

تذكّر: مسعى مؤقت + نتيجة فريدة = تعريف PMI؛ ينتهي عند تحقيق أهدافه.

المشتتات: ج — المشروع فعلاً أنشطة مترابطة غير روتينية، لكن ذلك وصف لا تعريف PMI.

المرجع: الفصل 1 · ص 19، 20 (PDF 19–20)

المصادر: دورة ~2015 #3، ملخص عماد جبور (S18) #13، أسئلة مراجعة المقرر (مجموعة مستقلة) #14

✔ الإجابة: ب — أهداف غير واضحة ورؤية غير واضحة

لماذا: الكتاب لا يصنف المشاريع إلى محددة وغير محددة؛ أقرب ما فيه أن المشاريع ترتبط بعدم اليقين والعناصر المجهولة بحكم طبيعتها الفريدة، وأن نتيجة مشاريع البحث والتطوير معارف جديدة لا منتج معروف سلفاً. تتفق كل المصادر على الخيار ب.

تذكّر: بحث علمي = أهداف ورؤية غير واضحة (من المصادر)؛ الكتاب: عدم يقين + نتيجة = معارف.

المرجع: الفصل 1 · ص 25، 26 (PDF 25–26)

⚠ ثقة منخفضة: تصنيف المشاريع إلى محددة/غير محددة غير وارد في هذا الكتاب؛ الإجابة من اتفاق المصادر

المصادر: دورة ~2015 #3، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — تقليص حجم الشركات

لماذا: أسباب الاهتمام المتزايد خمسة: ضغط دورة حياة المنتج (تقصيرها)، الانفجار المعرفي، استدامة الأعمال، تقليص حجم الشركات (تلاشي الإدارة الوسطى فحلّت إدارة المشاريع محلها)، وزيادة التركيز على الزبائن. الخيارات المشتتة عكس أسباب الكتاب.

تذكّر: تقليص الحجم ← إدارة المشاريع بديل الإدارة الوسطى؛ تقصير دورة الحياة لا إطالتها.

المرجع: الفصل 1 · ص 17، 18 (PDF 17–18)

المصادر: دورة F24 #9، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: د — يعطي منتج جديد

لماذا: ما يميز المشروع عن العمليات التشغيلية هو أنه مؤقت وفريد ينفَّذ مرة واحدة لمنتج جديد، بينما العمليات مستمرة ومتكررة تنتج نتائج متسقة ومتشابهة؛ فالمنتج الجديد ليس نقطة تشابه.

تذكّر: مشترك: أشخاص، تخطيط، موارد محدودة؛ الفارق: منتج جديد فريد مقابل تكرار.

المرجع: الفصل 1 · ص 20، 31 (PDF 20–31)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: د — جميع الخيارات الأخرى

لماذا: الخيارات الثلاثة كلها خصائص في الكتاب: المشروع مؤقت، وله هدف محدد، ويستخدم أشخاصاً من اختصاصات ومنظمات وأقسام متعددة (أي موارده من أماكن مختلفة)؛ لذا الجواب جميع الخيارات.

تذكّر: مؤقت + هدف محدد + فريق متعدد المصادر = خصائص معاً.

المرجع: الفصل 1 · ص 19، 25، 26 (PDF 19–26)

⚠ ثقة منخفضة: صياغة الخيارات مسترجعة ومعاد صياغتها من طالبَين اختلفا في قراءة «جميع الخيارات الأخرى»

المصادر: دورة 2016 #6

✔ الإجابة: ج — تشييد عمارة

لماذا: الإنتاج بالمشاريع يهيمن على صناعات مثل الإنشاءات والدفاع لأنه يعطي منتجاً فريداً غير متكرر؛ أما السيارات فمثال الإنتاج الكمي والألبسة مثال الإنتاج بدفعات.

تذكّر: إنشاءات ودفاع = بالمشاريع؛ سيارات = كمي؛ ألبسة = بدفعات.

المشتتات: أ — ذلك مثال الإنتاج بدفعات؛ ب — ذلك مثال الإنتاج الكمي.

المرجع: الفصل 1 · ص 22، 23 (PDF 22–23)

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: ب — الألبسة الجاهزة

لماذا: المثال النموذجي للإنتاج بدفعات في الكتاب هو صناعة الألبسة: كمية محددة من نموذج رائج ثم يُوقف الإنتاج ويُعاد تشكيل الخط لنموذج جديد؛ أما خط السيارات فمثال الإنتاج الكمي.

تذكّر: ألبسة = دفعات (تعديلات دورية، تدخل إداري أكبر)؛ سيارات = كمي (مستمر وآلي).

المشتتات: أ — ذلك مثال الإنتاج الكمي لا بدفعات.

المرجع: الفصل 1 · ص 22، 23 (PDF 22–23)

مصدر آخر: EX15 (ملف kifah): ظُلِّل «السيارات»؛ الورقة الممسوحة من السيتنغ نفسه تختار «الألبسة الجاهزة»

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: أ — الإنتاج التراكمي

لماذا: يصنف الكتاب أنظمة الإنتاج بحسب طريقة الإنتاج في ثلاث فئات فقط: الكمي، بدفعات، بالمشاريع؛ ولا وجود لـ«إنتاج تراكمي».

تذكّر: ثلاثة نظم: كمي – دفعات – مشاريع؛ التراكمي ليس منها.

المشتتات: ب، ج، د — هي النظم الثلاثة الحقيقية: الكمي للسلع المتكررة، بدفعات للألبسة، بالمشاريع للإنشاءات والدفاع.

المرجع: الفصل 1 · ص 22 (PDF 22)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ب — له فريق عمل متجانس

لماذا: فريق المشروع متنوع لا متجانس: أشخاص بمهارات ومواهب من مهن واختصاصات وسويات مختلفة وأحياناً من منظمات متعددة؛ أما القيود المتعددة والعمل التدريجي والمنتج الفريد فخصائص أصيلة.

تذكّر: فريق متنوع Multi-skilled لا متجانس؛ قيود + تدريجي + فريد = خصائص.

المرجع: الفصل 1 · ص 26، 27 (PDF 26–27)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — له أهمية أولى على مستوى المنظمة

لماذا: للمشاريع عموماً أهمية ثانوية بالنسبة للمنظمة: لها بعد تطويري وليست هدفها الرئيسي، فتسعى المنظمة لأهدافها التشغيلية أولاً ثم تلتفت للمشاريع بما تبقى من موارد.

تذكّر: أهمية ثانوية لا أولى؛ جزء من عملية، غير مألوف، مؤقت = خصائص.

المرجع: الفصل 1 · ص 25، 27، 28 (PDF 25–28)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — يشارك قسم واحد في العمل في المشروع

لماذا: من خصائص المشروع المميزة في الكتاب أن عدداً من أقسام المنظمة يشارك في المشروع نفسه، لا قسم واحد؛ أما الهدف المحدد ودورة الحياة والوقت والتكلفة ومتطلبات الأداء فكلها خصائص مميزة.

تذكّر: أقسام متعددة لا قسم واحد؛ هدف + دورة حياة + عمل جديد + وقت/تكلفة/أداء.

المرجع: الفصل 1 · ص 19 (PDF 19)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: المشروع نشاط له **أهداف محددة** يجري تحقيقها خلال فترة محدودة، أو بتعريف PMI «**مسعى مؤقت** لإنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة **فريدة**». أهم خصائصه: هدف محدد، مؤقت (بداية ونهاية)، منتج فريد، فريق متنوع المهارات، عدة قيود (زمن وتكلفة وجودة)، مبني على العمل التدريجي، عمل غير مألوف، جزء من عملية، أهمية ثانوية، معقد، يعمل في بيئة ديناميكية، أحجام مختلفة، خارجي أو داخلي، منتج ملموس أو غير ملموس، يتطلب شكلاً فريداً من الإدارة، في كافة القطاعات، وله دورة حياة.

لماذا: يعرّف الكتاب المشروع بتعريفين (نشاط بأهداف محددة في زمن محدود؛ تعريف PMI) ثم يسرد عشرين خاصية أولها الهدف المحدد والمؤقت والفريد.

تذكّر: مسعى مؤقت لنتيجة فريدة؛ هدف – مؤقت – فريد – فريق متنوع – قيود – تدريجي.

المرجع: الفصل 1 · ص 19–27 (PDF 19–27)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: د — التكنولوجيا

لماذا: أبعاد المشروع الأربعة 4P: الأشخاص People والمنتج Product والعملية Process والمشروع Project؛ التكنولوجيا تُذكر مع المنتج لكنها ليست بعداً مستقلاً.

تذكّر: 4P = أشخاص، منتج، عملية، مشروع (بالترتيب)؛ التكنولوجيا ليست P.

المشتتات: د — عنوان الفقرة 1-5-6 «المنتج والتكنولوجيا» يوهم، لكن البعد الرابع هو المشروع نفسه.

المرجع: الفصل 1 · ص 33 (PDF 33)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ب — وجود غاية

لماذا: تُصمَّم المشاريع لتحقيق أهداف ومهام وأغراض محددة (له هدف محدد)؛ أما دورة الحياة فمحدودة لا غير محدودة، والمشروع يتطلب أنشطة فريدة، ويرتبط بعدم اليقين والمخاطر لا بانعدامها.

تذكّر: هدف محدد ✓؛ دورة حياة محدودة، أنشطة فريدة، مخاطر وعدم يقين — عكس الخيارات الأخرى.

المرجع: الفصل 1 · ص 25، 27 (PDF 25–27)

المصادر: أسئلة مراجعة المقرر (مجموعة مستقلة) #14

✔ الإجابة: ج — ديناميكية وسرعة تغير هذه البيئة

لماذا: البيئة التي تعمل ضمنها المشاريع غير مستقرة وديناميكية على عكس البيئة المستقرة الجامدة التي صُممت لها المنظمات التقليدية، وتزايد معدل التغيير هو ما يفرض إدخال التغييرات بانتظام.

تذكّر: بيئة المشاريع = ديناميكية وغير مستقرة؛ الهيكل الهرمي التقليدي = بيئة مستقرة.

المرجع: الفصل 1 · ص 13، 28 (PDF 13–28)

المصادر: أسئلة مراجعة المقرر (مجموعة مستقلة) #14

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: الإنتاج بالمشاريع يُستخدم للحصول على منتجات فريدة وغير متكررة، فلا يوجد منحني تعلم سابق يُعتمد عليه وتلزم مستويات عالية من الإدارة والتخطيط والمراقبة؛ والمشروع أداة لتحقيق تغييرات لمرة واحدة.

تذكّر: بالمشاريع = فريد + بلا منحني تعلم + إدارة مكثفة؛ متشابه ومتكرر = كمي/دفعات.

المرجع: الفصل 1 · ص 23 (PDF 23)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: العمليات التشغيلية هي العمل الجاري المستمر اللازم لبقاء المنظمة عاملة وهي متكررة، بينما المشاريع مؤقتة وفريدة تنتج منتجاً جديداً وتحدث تغييراً دائماً في الوضع القائم.

تذكّر: تشغيلي = مستمر ومتكرر ويحافظ على الوضع؛ مشروع = مؤقت وفريد ويغيّر.

المرجع: الفصل 1 · ص 20، 23، 30 (PDF 20–30)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: يذكر الكتاب أن ما يزيد عن 2.5 تريليون دولار يُصرف على المشاريع سنوياً في الولايات المتحدة وحدها، أي نحو 25% من الناتج القومي الإجمالي، وأن الخسارة في المشاريع الفاشلة تفوق 150 مليار دولار.

تذكّر: 2.5 تريليون ≈ 25% من الناتج الأمريكي؛ هدر المشاريع الفاشلة > 150 مليار.

المرجع: الفصل 1 · ص 15 (PDF 15)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: العمل المنجز في المشروع «شيء جديد لم يسبق أن تم تنفيذه من قبل»، فكل المشاريع تخلق ما لم يوجد بالطريقة والمواصفات نفسها؛ لكن «فريد» لا يعني اختراعاً جديداً تماماً، ووجود عناصر متكررة لا ينفي الفرادة.

تذكّر: فريد = مختلف بطريقة ما، لا اختراع معجز؛ تكرار الاختبارات أو النماذج لا يلغي الفرادة.

المرجع: الفصل 1 · ص 19، 21، 26 (PDF 19–26)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: يتوقع الكتاب أن تختلف البنى التنظيمية للمشاريع عن البنى التقليدية المناسبة للبيئات المستقرة، وأن المشاريع تتطلب شكلاً فريداً من أشكال الإدارة لتخطيط أنشطتها المتنوعة والمعقدة وتنسيقها ومراقبتها.

تذكّر: بنى تنظيمية مختلفة للمشاريع؛ شكل فريد من الإدارة = سبب نشوء إدارة المشاريع.

المرجع: الفصل 1 · ص 13، 29 (PDF 13–29)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يدعم الفكرة بعبارتين عامتين ولا يتحدث عن «أنماط» مشاريع

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — فريق المشروع

لماذا: فريق المشروع (الممارسون) من فئات أصحاب المصلحة الأربع في الكتاب إلى جانب كبار المديرين ومدير المشروع والزبائن؛ أما الموردون والمنافسون فلا يذكرهم الكتاب بين الأطراف.

تذكّر: أطراف المشروع: كبار المديرين، مدير المشروع، الفريق، الزبائن.

المشتتات: أ — الزبائن أيضاً من أصحاب المصلحة في الكتاب، فالخيار صحيح كذلك.

المرجع: الفصل 1 · ص 35 (PDF 35)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يعدّ الزبائن من أصحاب المصلحة (ص35) فخياران صحيحان؛ الإجابة المعتمدة من المصدر

المصادر: أسئلة مراجعة المقرر (مجموعة مستقلة) #14

✔ الإجابة: صاحب المصلحة Stakeholder

لماذا: يصنف الكتاب اللاعبين في المشروع أو أصحاب المصلحة في أربع فئات: كبار المديرين، مدير المشروع، الممارسون/فريق العمل، والزبائن ومن لهم مصلحة مباشرة أو غير مباشرة في المنتج.

تذكّر: أصحاب المصلحة = كبار المديرين + مدير المشروع + الفريق + الزبائن.

المرجع: الفصل 1 · ص 35 (PDF 35)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: الزبون (الزبون النهائي)

لماذا: ضمن بُعد المنتج يجري الحصول على مواصفاته ومتطلباته من الزبون النهائي الذي سيستخدمه، وضمن أصحاب المصلحة الزبائن هم من يحددون الاحتياجات والمتطلبات اللازمة لتطوير المنتج وبنائه.

تذكّر: الزبون يحدد المتطلبات؛ الفريق يبني؛ مدير المشروع يخطط ويراقب.

المرجع: الفصل 1 · ص 33، 35 (PDF 33–35)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ب — إدارة التغيير

لماذا: تشير المقدمة إلى أن أحد أسباب نمو شعبية إدارة المشاريع كونها أداة عملية لإدارة التغيير، إذ يفرض تزايد معدل التغيير على المنظمات إدخال التغييرات بانتظام للبقاء والازدهار.

تذكّر: إدارة المشاريع = أداة إدارة التغيير؛ تركز على الزمن والتكلفة والجودة.

المرجع: الفصل 1 · ص 13 (PDF 13)

المصدر: مولَّد لسد فجوة (البند 9 من المواصفة)

✔ الإجابة: د — العلاقة مع الزبون

لماذا: متحولات المشروع الثلاثة التي يوازن بينها مدير المشروع هي الزمن والكلفة والأداء (أو الجودة/النطاق في صيغ المثلث الأخرى)؛ أما العلاقة مع الزبون ورضاه فليسا ضلعاً في المثلث بل توقعات الزبون توضع في مركز «المعين».

تذكّر: مثلث = زمن + كلفة + أداء؛ الجودة في المركز؛ الزبون ليس ضلعاً.

المرجع: الفصل 2 · ص 56، 59، 60 (PDF 56–60)

المصادر: دورة F24 #9، أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ب — الوقت هو العامل الأقل مرونة في المشروع

لماذا: يتفق المصدران (S19 وTATI) على أن الوقت هو العامل الأقل مرونة؛ الكتاب لا يذكر هذه العبارة بحرفها، لكنه يقول إن الوقت والمال موارد حرجة ونادرة لمعظم الناس وهذا ما يجعل إدارة المشاريع هامة.

تذكّر: الوقت = العامل الأقل مرونة؛ الوقت والمال موارد حرجة ونادرة.

المرجع: الفصل 2 · ص 60 (PDF 60)

يقول الكتاب: ص 60: «يشكل الوقت والمال موارداً حرجةً ونادرةً وهذا ما يجعل إدارة المشاريع هامة جداً» — لا عبارة «الأقل مرونة».

⚠ ثقة منخفضة: مفهوم «الوقت الأقل مرونة» غير موجود بنصه في الكتاب؛ الإجابة من اتفاق المصدرين ومن سياق ص 60 فقط.

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: أ — معرفته العميقة بالوظيفة التي يتولاها

لماذا: المصدر S19 يحدد المعرفة العميقة بالوظيفة التي يتولاها؛ الكتاب يستبعد صراحة خيار «المعرفة الفنية العالية» إذ يقول إن مدير المشروع غالباً لا يمتلك معرفة تقنية واسعة على عكس المديرين الوظيفيين ويعمل عبر تشغيل الأشخاص المناسبين. الأسلوب التحليلي/النظامي غير مذكور في الكتاب.

تذكّر: مدير المشروع: سلطة قليلة، لا معرفة تقنية واسعة، يعمل عبر الأشخاص المناسبين.

المشتتات: ج — الكتاب ينفي المعرفة التقنية الواسعة عن مدير المشروع.

المرجع: الفصل 2 · ص 56 (PDF 56)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب لا يعدّد هذه الصفات؛ ينفي فقط الخيار (ج). الخياران (ب) و(د) من منهاج أقدم (المنظور المنظومي) غير موجود في هذا الكتاب.

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: ب — المهتمين بالمشروع

لماذا: يقول الكتاب إن من المهم تحديد جميع أصحاب المصلحة (المهتمين بالمشروع) في أقرب وقت ممكن، ثم التعرف على احتياجاتهم وإشراكهم في تحديد متحولات المشروع ومعايير النجاح، وأن مدير المشروع يعمل معهم لتعريف المشروع.

تذكّر: حدّد أصحاب المصلحة مبكراً → احتياجاتهم → أشركهم في معايير النجاح.

المرجع: الفصل 2 · ص 66، 67 (PDF 66–67)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: أصحاب المصلحة هم كل شخص أو جهة لها مصلحة في نتيجة المشروع أو تكون منخرطة فيه بنشاط، وقد يكون تأثيرهم إيجابياً أو سلبياً؛ فلا يقتصر التعريف على المتضررين.

تذكّر: صاحب المصلحة = له مصلحة أو منخرط بنشاط؛ تأثير إيجابي أو سلبي؛ المؤثرون فئة منهم.

المرجع: الفصل 2 · ص 66 (PDF 66)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: أ — نهج الحس السليم لإدارة المشاريع

لماذا: يجيب الكتاب عن «كيف يتجنب مدير المشروع المشاكل؟» بـنهج الحس السليم لإدارة المشاريع المؤلف من خمسة أجزاء (ابدأ بالقدم اليمنى، حافظ على الزخم، تتبع التقدم، قرارات ذكية، تحليل تقييمي)، إضافة إلى الإصرار على متطلبات موثّقة قبل تخصيص الموارد.

تذكّر: نهج الحس السليم (5 أجزاء) + متطلبات موثّقة = فرصة نجاح أكبر.

المشتتات: ب — الإدارة بالمشاريع طريقة تنظيمية لمعالجة العمليات الجارية كمشاريع لا مقاربة للنجاح.

المرجع: الفصل 2 · ص 53، 54، 55 (PDF 53–55)

مصدر آخر: EMAD: النهج الاجتماعي والتقني، نهج إدارة المعرفة، نهج إدارة المشاريع (منهاج أقدم؛ غير موجود في هذا الكتاب)

⚠ ثقة منخفضة: السؤال متذكَّر بشكل مبهم ولم يعرف الطالب جوابه؛ إجابة EMAD من منهاج أقدم، والكتاب الحالي يقدّم نهج الحس السليم فقط.

المصادر: الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — مدير المشروع

لماذا: بالمعنى الضيق يؤدي مدير المشروع وظائف المديرين الآخرين (تخطيط، جدولة، تحفيز، مراقبة وضبط)، وما يميّزه أنه يدير أنشطة مؤقتة وغير متكررة. أما الراعي فيؤمّن التمويل ويوقّع الميثاق، والزبون يحدد الاحتياجات ويستلم النواتج.

تذكّر: مدير المشروع = يخطط، يجدول، يحفّز، يراقب ويضبط + أنشطة مؤقتة غير متكررة.

المشتتات: ب — الراعي يؤمّن الموارد المالية ويوقّع الميثاق لا يجدول الأنشطة.

المرجع: الفصل 2 · ص 55 (PDF 55)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: أ — تتبع التقدم المحرز

لماذا: الجزء الثالث من نهج الحس السليم المؤلف من خمسة أجزاء هو تتبع التقدم المحرز: مراقبة النواتج المرحلية والتحقق منها بالاستعراض الفني الرسمي ومقارنة الفعلي بالمخطط. الأجزاء الأخرى: ابدأ بالقدم اليمنى، حافظ على الزخم، اتخذ قرارات ذكية، إجراء تحليل تقييمي.

تذكّر: نهج الحس السليم = 5 أجزاء: ابدأ بالقدم اليمنى، حافظ على الزخم، تتبع التقدم، قرارات ذكية، تحليل تقييمي.

المشتتات: د — التحليل التقييمي هو الاستفادة من الدروس المستخلصة بعد المشروع لا مقارنة الفعلي بالمخطط أثناءه.

المرجع: الفصل 2 · ص 54، 55 (PDF 54–55)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: ب — الجهة الطارحة أو الزبون

لماذا: الزبون أو الجهة الطارحة هي الجهة التي يُنفَّذ المشروع وتُسلَّم نتيجته لها، ومن مهامها الموافقة على النواتج واستلام المخرجات المرحلية والنهائية؛ أما الراعي فيؤمّن التمويل، وفريق العمل ينتج المخرجات.

تذكّر: الزبون/الجهة الطارحة = تُسلَّم له النتيجة؛ الراعي = يموّل.

المشتتات: ج — الممول (الراعي) يؤمّن الموارد المالية، وقد يكون هو الزبون نفسه لكن التسليم يكون للزبون.

المرجع: الفصل 2 · ص 67 (PDF 67)

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: ج — علاقة خطية: زيادة الجودة تعني زيادة الكلفة

لماذا: هناك دائماً ارتباط بين الجودة والتكلفة وبين الجودة والوقت: الزيادة المطلوبة في الجودة تؤدي إلى زيادة في الزمن اللازم وفي التكلفة الإجمالية (الانتقال من النقطة A إلى B في الشكل 2-4).

تذكّر: جودة أعلى ⇒ كلفة أعلى وزمن أطول؛ الحركة على المحاور الثلاثة معاً.

المرجع: الفصل 2 · ص 61 (PDF 61)

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: أ — الزمن والجودة والتكلفة سوية

لماذا: المشروع ناجح إذا أُنجز في الوقت المحدد وفي حدود الموازنة وأدّى المتطلبات/الجودة المحددة له، والعوامل الثلاثة مترابطة: أي تغير في أحدها يغيّر واحداً على الأقل من الآخرين، لذا تُقيَّم معاً.

تذكّر: التقييم = الزمن + الجودة + التكلفة معاً؛ مثلث مترابط.

المرجع: الفصل 2 · ص 59، 60 (PDF 59–60)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: أ — العولمة

لماذا: الكتاب يعدّد أسباب الفشل ومنها دعم الإدارة العليا غير الكافي والتوقعات/المتطلبات غير الواضحة؛ فعكسها (دعم الإدارة العليا وأهداف واضحة) عوامل نجاح، أما العولمة فليست من العوامل المذكورة.

تذكّر: أسباب الفشل: متطلبات غير واضحة، مشاركة مستخدم غير كافية، موارد ووقت غير واقعيين، دعم إدارة عليا غير كافٍ، تخطيط غير صحيح.

المرجع: الفصل 2 · ص 52، 53 (PDF 52–53)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: أ — إدارة المشاريع Project Management

لماذا: هذا هو تعريف الكتاب لـإدارة المشاريع: عملية تخطيط وتنظيم ومتابعة وضبط تحقق الأهداف ضمن الوقت والموازنة والجودة؛ وهي تختلف عن الإدارة بالمشاريع (معالجة العمليات الجارية كمشاريع) وعن إدارة المخاطر.

تذكّر: إدارة المشاريع = أعلى احتمال لتحقيق الأهداف ضمن الوقت + الموازنة + الجودة.

المشتتات: ج — الإدارة بالمشاريع طريقة تنظيمية تطبّق أدوات إدارة المشاريع على العمليات الجارية.

المرجع: الفصل 2 · ص 57 (PDF 57)

المصادر: الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — زيادة التركيز على الزبائن

لماذا: قائمة الفوائد المحتملة في الكتاب تضم زيادة التركيز على هدف محدد والمنافسة الجيدة بين الوحدات الوظيفية والمشاريع والتحكم بأهداف متعددة في وقت واحد، ولا تذكر «زيادة التركيز على الزبائن».

تذكّر: فوائد: هدف محدد، كفاءة الموارد، مساءلة، منافسة جيدة، تكاليف دورة الحياة، أهداف متعددة معاً، روح الفريق.

المرجع: الفصل 2 · ص 64 (PDF 64)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عاصم (حل أسئلة الكتاب) #12

✔ الإجابة: الجانب الإداري: إدارة المشاريع في جوهرها إدارة منظمات، فتحتاج مهارات الإدارة العامة التي يستخدمها كبار المديرين: الوعي المالي، التسويق، مهارات التخطيط، الوعي الاستراتيجي، إدارة الجودة؛ وأهم مهارات مدير المشروع الناجح: القيادة، التواصل، حل المشاكل، التفاوض، التأثير، التوجيه الفردي. الجانب التقني: المعرفة التقنية والخبرة التقنية بمجال المشروع مطلوبتان، لكن الكتاب يبين أن مدير المشروع غالباً لا يمتلك معرفة تقنية واسعة في كل نواحي المشروع على عكس المديرين الوظيفيين، فينجز العمل بتشغيل الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب واتخاذ القرارات الصائبة.

لماذا: الإداري: مهارات الإدارة العامة (مالي، تسويق، تخطيط، استراتيجي، جودة) + القيادة والتواصل وحل المشاكل والتفاوض والتأثير والتوجيه؛ التقني: خبرة تقنية دون اشتراط معرفة واسعة.

تذكّر: 7 مهارات: قيادة، تواصل، حل مشاكل، تفاوض، تأثير، توجيه فردي، خبرة تقنية؛ ينجز عبر الأشخاص المناسبين.

المرجع: الفصل 2 · ص 56، 58، 62 (PDF 56–62)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — قد ينتقل أحد أعضاء فريق المشروع إلى منظمة أخرى.

لماذا: التحديات المذكورة تتعلق بالعاملين داخل المنظمة: أوامر متضاربة من مدير المشروع والمدير الوظيفي، المديرون الوظيفيون أقل مرونة، ومشاكل إعادة العاملين للعمل الوظيفي؛ أما انتقال عضو إلى منظمة أخرى فليس في القائمة.

تذكّر: تحديات: سحب موظفين من الأقسام، تنافس على الموارد، أوامر متضاربة، حرمان من الموارد، إعادة العاملين.

المرجع: الفصل 2 · ص 65 (PDF 65)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: أ — يكون مدير المشروع مسؤولاً عن العمليات القائمة والجارية.

لماذا: المسؤولية عن العمليات القائمة والجارية هي عمل المديرين الوظيفيين؛ أما مدير المشروع فيدير أنشطة مؤقتة وغير متكررة، وينشئ فريقاً وتنظيماً لم يكونا موجودين، ويعمل مع شخصيات متنوعة.

تذكّر: مدير وظيفي = عمليات جارية؛ مدير مشروع = مؤقت، غير متكرر، نتيجة وحيدة.

المرجع: الفصل 2 · ص 55، 56 (PDF 55–56)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: إدارة المشاريع هي فن بلوغ أعلى احتمال ممكن لتحقيق أهداف المشروع في الوقت المحدد وضمن الموازنة وفي حدود الجودة المطلوبة (وبتعريف PMI: تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتلبية احتياجاته). متحولاتها ثلاثة: الزمن والتكلفة والأداء (النطاق/الجودة)، تُمثَّل بمثلث رؤوسه الزمن والتكلفة والنطاق والجودة في مركزه؛ أي تغير في أحدها يغيّر واحداً على الأقل من الآخرين. يوازن مدير المشروع بينها بالمفاضلة (Trade-off): فزيادة الجودة مثلاً تتطلب وقتاً أطول للتصميم (زيادة كلفة) أو موارد إضافية (زيادة كلفة مع الحفاظ على الجدول)، فتنتقل نقطة المشروع من A إلى B على المحاور الثلاثة معاً، وهو المسؤول النهائي عن هذه المفاضلة وإن كانت سلطته قليلة.

لماذا: تعريف الكتاب وتعريف PMI، ثم المتحولات الثلاثة الزمن/التكلفة/الأداء والمثلث، ثم آلية المفاضلة بمثال الانتقال من A إلى B مع التذكير بأن مدير المشروع هو المسؤول النهائي عنها.

تذكّر: إدارة المشاريع = أهداف ضمن وقت + موازنة + جودة؛ مثلث زمن/تكلفة/نطاق والجودة في المركز؛ تغيير واحد يغيّر آخر؛ مفاضلة A→B.

المرجع: الفصل 2 · ص 56–61 (PDF 56–61)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ب — Gantt Chart – CPM – PERT – Earned Value

لماذا: مخطط Gantt وُضع في بدايات القرن العشرين، ثم CPM (Dupont، 1957) ثم PERT (البحرية الأمريكية، 1958)، وأخيراً القيمة المكتسبة Earned Value في بداية السبعينيات.

تذكّر: Gantt (بداية القرن 20) → CPM 1957 (Dupont) → PERT 1958 (البحرية) → Earned Value (بداية السبعينيات)؛ GERT بعد عشر سنوات.

المرجع: الفصل 2 · ص 69، 70 (PDF 69–70)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عاصم (حل أسئلة الكتاب) #12

✔ الإجابة: نطاق المشروع (ماذا يحاول تحقيقه)، الزمن (كم يستغرق)، التكاليف (كم يحتاج من موارد)؛ وتتأثر جودة المشروع بتحقيق التوازن بين هذه العوامل الثلاثة.

لماذا: يذكر الكتاب أن مدير المشروع يتعامل مع ثلاثة أنواع من القيود: النطاق والزمن والتكاليف، وأن الجودة تنتج عن التوازن بينها وتقع في مركز المثلث.

تذكّر: قيود = نطاق (ماذا) + زمن (كم يستغرق) + تكاليف (كم موارد)؛ الجودة في مركز المثلث.

المرجع: الفصل 2 · ص 59، 60 (PDF 59–60)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ضمان المفاضلة المناسبة بين متحولات المشروع الثلاثة: الزمن والكلفة والأداء، وذلك غالباً بسلطة قليلة ومن خلال تشغيل الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب.

لماذا: مدير المشروع هو المسؤول النهائي عن الأداء (غالباً مع سلطة قليلة) ويجب عليه دائماً ضمان المفاضلة بين الزمن والكلفة والأداء، وهو غالباً لا يمتلك معرفة تقنية واسعة فينجز العمل عبر تشغيل الأشخاص المناسبين.

تذكّر: مسؤول نهائي + سلطة قليلة ⇒ يوازن الزمن/الكلفة/الأداء.

المرجع: الفصل 2 · ص 56 (PDF 56)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — أواخر الستينيات

لماذا: أُنشئ PMI في الولايات المتحدة وAPM في بريطانيا في أواخر الستينيات مع ازدهار إدارة المشاريع في عقود الدفاع وNASA؛ أما الثمانينيات فهي عقد ظهور الحواسيب الشخصية التي جعلت برمجيات إدارة المشاريع في متناول الجميع.

تذكّر: PMI وAPM = أواخر الستينيات؛ Earned Value = بداية السبعينيات؛ APM Body of Knowledge = 1988.

المشتتات: د — الثمانينيات عقد الحواسيب الشخصية لا تأسيس PMI.

المرجع: الفصل 2 · ص 70، 71 (PDF 70–71)

مصدر آخر: EMAD: معهد إدارة المشاريع — الثمانينات

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات اللازمة لأنشطة المشروع لتلبية احتياجات المشروع؛ وتتم عبر مجموعة عمليات: التعريف والتخطيط والتنفيذ والضبط والمراقبة وإنهاء المشروع.

لماذا: تعريف PMI يركّز على تطبيق المعرفة والمهارات والأدوات والتقنيات على أنشطة المشروع لتلبية احتياجاته، ويُدار المشروع من خلال عمليات متكررة في طبيعتها من التعريف حتى الإنهاء.

تذكّر: PMI: معرفة + مهارات + أدوات + تقنيات ← احتياجات المشروع؛ عمليات: تعريف، تخطيط، تنفيذ، ضبط ومراقبة، إنهاء.

المرجع: الفصل 2 · ص 57 (PDF 57)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: ظهرت عناصر إدارة المشاريع لأول مرة في أعمال البناء الكبرى (الأهرامات، سور الصين، الطرق الرومانية، معابد المايا)، وفي بدايات القرن العشرين طوّع مديرو التصنيع أدوات البناء والتشييد لتناسب الصناعة.

تذكّر: أصول إدارة المشاريع = البناء الكبير؛ الشكل الحالي = مشروع Manhattan (الأربعينيات).

المرجع: الفصل 2 · ص 68، 69 (PDF 68–69)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: في بدايات القرن العشرين، حين طوّع مديرو التصنيع أدوات البناء لتخطيط ومراقبة العمل في الصناعة؛ وهو مع المخططات الشبكية (حوالي 1950) من أكثر أدوات إدارة المشاريع استخداماً اليوم.

لماذا: يضع الكتاب مخطط Gantt في بدايات القرن العشرين حين طوّع مديرو التصنيع أدوات البناء كأداة تخطيط ومراقبة العمل الصناعي، ويؤرّخ المخططات الشبكية الأولى بحوالي 1950.

تذكّر: Gantt = بداية القرن 20 (تخطيط ومراقبة الصناعة)؛ المخططات الشبكية الأولى ≈ 1950؛ الأداتان الأكثر استخداماً اليوم.

المرجع: الفصل 2 · ص 69 (PDF 69)

مصدر آخر: EMAD: هنري غانت — في الحرب العالمية الأولى 1917 (لا يناقض الكتاب لكنه أدق منه)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يذكر مخطط Gantt بجملة عابرة دون سنة محددة.

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — Feasibility analayes

لماذا: تحليل الجدوى (Feasibility Analysis) يعطي الإدارة البيانات الفنية والتشغيلية التي تحتاجها لتقرير ما إذا كان ينبغي القيام بالمشروع أو أي بديل له، ويستند غالباً إلى حكم الخبراء حول التطورات التقنية والقدرات الفنية الداخلية. الكتاب لا يفرّع الجدوى إلى «فنية» و«سياسية» إلخ، بل يتحدث عن تحليل الجدوى ككل.

تذكّر: تحليل الجدوى = هل ينبغي/نستطيع تنفيذ المشروع؛ بيانات فنية وتشغيلية.

المشتتات: ج — «تحليل المشروع» ليس مصطلحاً في الفصل؛ الطالب في S19 أشّر عليه خطأً.

المرجع: الفصل 3 · ص 105، 106 (PDF 105–106)

مصدر آخر: S19: Project analayes (دائرة بالقلم الأحمر من الطالب)؛ KIFAH: الجدوى الفنية أو التقنية

المصادر: دورة ~2015 #3، الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5، دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: أ — نموذج زمن الاسترداد.

لماذا: نموذج زمن الاسترداد (Payback Period) يقيس الوقت المستغرق لاسترداد مبلغ الاستثمار، وهو الأبسط والأكثر استخداماً ويؤكد على التدفقات النقدية. أما القيمة الحالية الصافية فتخصم التدفقات بمعدل العائد المطلوب.

تذكّر: زمن الاسترداد = وقت استرجاع رأس المال؛ الأبسط والأكثر استخداماً؛ يتجاهل القيمة الزمنية للنقود.

المشتتات: ج — معدل العائد الداخلي يرد اسماً فقط ولا يشرحه الكتاب؛ د — «نموذج الربحية» ليس من نموذجي الكتاب.

المرجع: الفصل 3 · ص 93 (PDF 93)

المصادر: الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5، أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — ضمان انتهاء المشروع ضمن الجدول الزني وفي حدود الموازنة.

لماذا: فوائد إدارة محفظة المشاريع في الكتاب: ضمان الانضباط في الاختيار، ربط الاختيار بالمقاييس الاستراتيجية، تحديد الأولويات بمعايير مشتركة بدل السياسة، تخصيص الموارد، توازن المخاطر، تبرير إيقاف المشاريع غير الداعمة، وتحسين التواصل. ضمان الانتهاء ضمن الجدول والموازنة ليس منها.

تذكّر: فوائد المحفظة = انضباط، ربط استراتيجي، معايير مشتركة، موارد، توازن مخاطر.

المرجع: الفصل 3 · ص 90 (PDF 90)

المصادر: دورة F24 #9، أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: صح

لماذا: هذا تعريف الجدوى السياسية في المنهاج الأقدم (EMAD: رؤية أصحاب المصلحة داخل المنظمة للنظام المقترح)، وهو ما ورد في الامتحان. الكتاب الحالي لا يقسّم الجدوى إلى أنواع، بل يصف تحليل الجدوى عموماً وتحليل التكاليف والعوائد.

تذكّر: جدوى سياسية = رأي أصحاب المصلحة؛ الكتاب: تحليل جدوى + تكاليف/عوائد فقط.

المرجع: الفصل 3 · ص 105، 106 (PDF 105–106)

يقول الكتاب: الكتاب (ص105–106) لا يذكر أنواع الجدوى (فنية/اقتصادية/تشغيلية/زمنية/سياسية)؛ يكتفي بتحليل الجدوى وتحليل التكاليف والعوائد.

⚠ ثقة منخفضة: المفهوم غائب عن كتاب المقرر الحالي؛ الإجابة من مصدر ثانوي متوافق مع الاستذكار.

المصادر: دورة ~2015 #3، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ب — نختار الثاني ونرفض الأول

لماذا: في نموذج زمن الاسترداد كلما كان الوقت أقصر كان الاستثمار أفضل، ويُستخدم لاستبعاد المشاريع ذات فترات الاسترداد الطويلة؛ فالمشروع الثاني (5 سنوات) يُقبل والأول (15 سنة) يُرفض. معدل الفائدة لا يدخل في الحساب لأن النموذج يتجاهل القيمة الزمنية للنقود.

تذكّر: زمن الاسترداد = التكلفة ÷ الوفر السنوي؛ الأقصر أفضل؛ لا يستخدم معدل الفائدة.

المشتتات: أ — الأول فترته طويلة جداً (15 سنة) فيُستبعد؛ ج — لا مبرر لرفض مشروع يسترد رأس ماله خلال 5 سنوات.

المرجع: الفصل 3 · ص 93، 94 (PDF 93–94)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: أ — المشروع ذو فترة الاسترداد 5 سنوات

لماذا: زمن الاسترداد يقيس الوقت اللازم لاسترداد مبلغ الاستثمار، وكلما كان أقصر كان الاستثمار أفضل؛ لذا يُفضَّل مشروع الـ5 سنوات. معدل الفائدة لا يغيّر النتيجة لأن هذا النموذج لا يأخذ القيمة الزمنية للنقود بعين الاعتبار.

تذكّر: زمن استرداد أقصر = أفضل؛ معدل الفائدة خارج الحساب.

المشتتات: ج — معدل الفائدة لا يدخل في نموذج زمن الاسترداد؛ د — الكتاب يعتبر زمن الاسترداد كافياً للمفاضلة (الأبسط والأكثر استخداماً).

المرجع: الفصل 3 · ص 93، 94 (PDF 93–94)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: أ — نقبل الثاني ونرفض الأول

لماذا: يُقبل المشروع عندما يحقق الحد الأدنى من معدل العائد المطلوب (معدل الخصم) ويُرفض إن لم يبلغه؛ فالكتاب يقبل المشروعين A وB في الشكل 3-3 لأن عائدهما (32.1% و27.5%) يتجاوز المعدل المطلوب 15%. هنا 11% < 20% فيُرفض الأول، و30% > 20% فيُقبل الثاني.

تذكّر: عائد ≥ المعدل المطلوب = قبول؛ معدل الخصم = ROI المطلوب.

المشتتات: ج — الأول لا يبلغ الحد الأدنى المطلوب 20%.

المرجع: الفصل 3 · ص 94، 95 (PDF 94–95)

⚠ ثقة منخفضة: استذكار ناقص: فُسِّر «العائد» على أنه معدل العائد على الاستثمار (%) مقارنةً بمعدل الفائدة كحدٍّ أدنى للعائد المطلوب.

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: ب — نرفض الاثنين

لماذا: في نموذج القيمة الحالية الصافية إذا كانت النتيجة سالبة يُرفض المشروع، وإذا كانت موجبة يكون مؤهلاً لمزيد من الدراسة؛ وكلا المشروعين هنا سالب (−20000 و−50000) فيُرفضان معاً. كون الأول «أقل سلبية» لا يجعله مقبولاً.

تذكّر: NPV موجبة = مؤهل؛ NPV سالبة = رفض؛ الأعلى موجباً = الأجدى.

المشتتات: أ — القيمة السالبة الأصغر تبقى سالبة ولا تحقق الحد الأدنى من العائد المطلوب.

المرجع: الفصل 3 · ص 94، 95 (PDF 94–95)

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: د — حساب العائد على الاستثمار

لماذا: المشاكل الثلاث التي يعرضها الكتاب هي فجوة التنفيذ، وسياسة المنظمة، وتضارب الموارد وتعدد المهام؛ أما حساب العائد على الاستثمار فهو معيار مالي للاختيار لا مشكلة. الطالب في KIFAH أجاب بـ«حساب العائد» وهو ما يوافق الكتاب.

تذكّر: 3 مشاكل: فجوة التنفيذ، السياسة، تضارب الموارد/تعدد المهام.

المرجع: الفصل 3 · ص 88، 89 (PDF 88–89)

⚠ ثقة منخفضة: صياغة الاستذكار («استخدام نظم إدارة المشاريع بشكل جزئي») لا تطابق عبارة الكتاب «بدون نظام أولويات»؛ الخيارات الأخرى غير مستذكرة.

المصادر: الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5

✔ الإجابة: أ — المشاريع اللازمة لدعم العمليات الحالية وتحسين كفاءة أنظمة التسليم وخفض تكاليف المنتج

لماذا: المشاريع التشغيلية هي اللازمة لدعم العمليات الحالية، وتُصمَّم لتحسين كفاءة أنظمة التسليم وخفض تكاليف المنتج وتحسين الأداء، ومنها مشاريع إدارة الجودة الشاملة. تمييزها عن الاستراتيجية (دعم المهمة على المدى الطويل) والامتثال (شروط تنظيمية/طوارئ).

تذكّر: تشغيلية = دعم العمليات الحالية وخفض التكاليف؛ مثال: الجودة الشاملة.

المشتتات: ب — ذلك تعريف المشاريع الاستراتيجية؛ ج، د — ذلك مشاريع الامتثال.

المرجع: الفصل 3 · ص 90، 91 (PDF 90–91)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: ب — المشاريع التي تدعم بشكل مباشر مهمة المنظمة على المدى الطويل وتُوجَّه نحو زيادة الإيرادات أو الحصة السوقية

لماذا: المشاريع الاستراتيجية تدعم بشكل مباشر مهمة المنظمة على المدى الطويل وتُوجَّه غالباً نحو زيادة الإيرادات أو الحصة السوقية؛ أمثلتها تطوير المنتجات الجديدة والتقنيات الجديدة والبحث والتطوير.

تذكّر: استراتيجية = مهمة المنظمة طويلة المدى + إيرادات/حصة سوقية؛ مثال: البحث والتطوير.

المشتتات: أ، د — ذلك المشاريع التشغيلية؛ ج — ذلك مشاريع الامتثال.

المرجع: الفصل 3 · ص 91 (PDF 91)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: د — Visual criteria

لماذا: Weighted factor هو نموذج الدرجات المثقّلة الذي يشرحه الكتاب؛ أما Criteria profiling وQ-sorting فطريقتان معروفتان في المنهاج الأقدم (EMAD: شجرة القرار، معايير التنميط، العامل المرجح، بطاقات الفرز، دلفي). «Visual criteria» ليس اسم طريقة.

تذكّر: الكتاب: قوائم التحقق + الدرجات المثقّلة؛ المنهاج الأقدم: 5 طرق.

المرجع: الفصل 3 · ص 97، 98 (PDF 97–98)

يقول الكتاب: الكتاب (ص97–98) يعرض نموذجين فقط: قوائم التحقق ونماذج التسجيل متعددة الأوزان؛ لا يذكر Criteria profiling ولا Q-sorting.

⚠ ثقة منخفضة: مفاهيم من منهاج أقدم غير موجودة في الكتاب الحالي؛ الإجابة بالاستبعاد بالاعتماد على EMAD.

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: تحليل الجدوى يعطي الإدارة البيانات الفنية والتشغيلية التي تحتاجها لتقرير ما إذا كان ينبغي القيام بالمشروع أو أي بديل له يجب متابعته، ويستند غالباً إلى حكم الخبراء حول التطورات التقنية والقدرات الفنية الداخلية والبيانات التاريخية للمشاريع السابقة. تُجرى عند تقييم المقترح: فريق تحديد الأولويات يقيّم كل اقتراح من حيث الجدوى والمساهمة في الأهداف الاستراتيجية وملاءمته للمشاريع الحالية قبل قبوله أو رفضه، وتشمل الدراسة الرسمية وصف المشكلة والبيانات التاريخية وتقييم التقانات والقدرة الفنية وتقدير التكاليف والوقت والافتراضات والتوصية بأفضل بديل وأهداف المشروع، مع تحليل التكاليف والعوائد لتحديد الجدوى المالية.

لماذا: تحليل الجدوى يسبق قرار القبول: يعطي الإدارة البيانات الفنية والتشغيلية لتقرير هل يُنفَّذ المشروع أو أي بديل، وتُستكمل بـتحليل التكاليف والعوائد للجدوى المالية.

تذكّر: جدوى = بيانات فنية وتشغيلية قبل القرار؛ حكم الخبراء؛ 8 عناصر للدراسة الرسمية؛ تكاليف/عوائد = الجدوى المالية؛ توقيتها: عند تقييم المقترح في فريق الأولويات.

المرجع: الفصل 3 · ص 104، 105، 106 (PDF 104–106)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: تبدأ العملية بتقديم مقترح رسمي للمشروع (من أي شخص يعتقد أنه يضيف قيمة، أو عبر طلب استدراج عروض RFP). يقيّم فريق تحديد الأولويات كل اقتراح من حيث الجدوى والمساهمة المحتملة في الأهداف الاستراتيجية وملاءمته للمشاريع الحالية، فيُقبل أو يُرفض أو يُعاد لمزيد من المعلومات. إذا قُبل يُعيَّن مدير له لتطوير خطة تنفيذ مفصلة، ثم تُراجع الخطة، وبعد الموافقة النهائية تصدر الإدارة ميثاق المشروع الذي يخوّل المدير تشكيل الفريق وتأمين الموارد. وتقع مسؤولية تحديد الأولويات على الإدارة العليا لأنها المسؤولة عن مسار المنظمة.

لماذا: عملية الفرز (الشكل 3-7): مقترح رسمي → تقييم فريق الأولويات (جدوى، مساهمة استراتيجية، ملاءمة) → قبول/رفض → خطة تنفيذ → مراجعة → ميثاق المشروع.

تذكّر: مقترح → فريق الأولويات → خطة → ميثاق؛ الإدارة العليا مسؤولة عن الأولويات؛ المقترحات من أي شخص أو عبر RFP؛ معايير التقييم: جدوى، مساهمة استراتيجية، ملاءمة.

المرجع: الفصل 3 · ص 102، 104، 105 (PDF 102–105)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: النموذجان الأساسيان: (1) زمن الاسترداد = تكلفة المشروع ÷ الوفر السنوي؛ الأقصر أفضل، الأبسط والأكثر استخداماً، يؤكد على التدفقات النقدية لكنه يتجاهل القيمة الزمنية للنقود والربحية. (2) القيمة الحالية الصافية: خصم التدفقات النقدية الصافية بالحد الأدنى من معدل العائد المطلوب؛ موجبة = مؤهل، سالبة = رفض، وهي أكثر واقعية. لا تكفي وحدها: النماذج المالية البحتة تفشل في اختيار المشاريع التي يستحيل قياس عائدها المالي، والعائد لا يعكس دائماً الأهمية الاستراتيجية، لذا تُضاف معايير غير مالية (حصة السوق، إعاقة المنافسين، التقنية الأساسية، صورة الشركة) ضمن نماذج متعددة المعايير.

لماذا: معياران ماليان: زمن الاسترداد والقيمة الحالية الصافية؛ ولا يكفيان لأن العائد المالي لا يعكس دائماً الأهمية الاستراتيجية فتُستخدم معايير غير مالية ونماذج متعددة المعايير.

تذكّر: زمن الاسترداد + NPV؛ لا تكفي وحدها → معايير غير مالية ونماذج مثقّلة؛ المالية مناسبة عند ثقة عالية بتقدير التدفقات النقدية.

المرجع: الفصل 3 · ص 92–96 (PDF 92–96)

مصدر آخر: EMAD يضيف معدل العائد الداخلي (IRR)؛ الكتاب لا يشرحه ويكتفي بزمن الاسترداد وNPV.

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ب — فجوة التنفيذ.

لماذا: هذه فجوة التنفيذ (Implementation Gap): الإدارة العليا تصوغ الاستراتيجية وتترك تنفيذها للمديرين الوظيفيين دون تنسيق، فتنشأ النزاعات وتنقّل العاملين بين المشاريع؛ وهي الافتقار إلى الفهم والإجماع على الاستراتيجية بين المستويات العليا والمتوسطة.

تذكّر: فجوة التنفيذ = صياغة بلا تنسيق في التنفيذ؛ المشكلة الأولى لغياب نظام الأولويات.

المشتتات: أ — «فجوة التخطيط» ليست مصطلحاً في الكتاب؛ المشكلة في التنفيذ لا في الصياغة.

المرجع: الفصل 3 · ص 88 (PDF 88)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ب — المشاريع المالية.

لماذا: الأنواع الأساسية الثلاثة في المحفظة هي مشاريع الامتثال (الطوارئ/ما يجب القيام به)، والمشاريع التشغيلية، والمشاريع الاستراتيجية. «المالية» و«القانونية» و«تكنولوجيا المعلومات» تفريعات حسب نوع المنتج أو القسم لا أنواعاً أساسية.

تذكّر: 3 أنواع: امتثال، تشغيلية، استراتيجية؛ المالية/القانونية/IT = تفريعات بمعايير مختلفة.

المشتتات: أ — الامتثال = الطوارئ وما يجب القيام به؛ ج، د — النوعان الآخران في الشكل 3-2.

المرجع: الفصل 3 · ص 90، 92 (PDF 90–92)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ب — نموذج القيمة الحالية الصافية.

لماذا: نموذج القيمة الحالية الصافية (NPV) يخصم التدفقات النقدية الصافية بـالحد الأدنى من معدل العائد المطلوب (معدل الخصم، 15% مثلاً)؛ نتيجة موجبة = مؤهل، سالبة = رفض. وهو أكثر واقعية من زمن الاسترداد لأنه يراعي القيمة الزمنية للنقود والربحية.

تذكّر: NPV = خصم التدفقات بمعدل العائد المطلوب؛ أكثر واقعية من زمن الاسترداد.

المشتتات: أ — زمن الاسترداد يتجاهل القيمة الزمنية للنقود ولا يستخدم معدل خصم.

المرجع: الفصل 3 · ص 94، 95 (PDF 94–95)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ج — تحديد شكل الهيكل التنظيمي.

لماذا: الأنشطة الأربعة النموذجية هي: تحديد مهمة المنظمة، تحليل وصياغة الاستراتيجيات، تحديد الأهداف لتحقيقها، وتنفيذ الاستراتيجيات من خلال المشاريع؛ تحديد شكل الهيكل التنظيمي ليس منها.

تذكّر: 4 أنشطة: مهمة، صياغة، أهداف، تنفيذ عبر المشاريع؛ المهمة = الغرض العام؛ المشاريع = الإجراءات.

المشتتات: أ، ب، د — كلها من الأنشطة الأربعة في الشكل 3-1؛ الهيكل التنظيمي موضوع الفصل الرابع لا عملية الإدارة الاستراتيجية.

المرجع: الفصل 3 · ص 86، 87 (PDF 86–87)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: المشاريع هي الطريقة الرئيسة لتنفيذ استراتيجية المنظمة: تحدد الاستراتيجية كيفية التنافس، وتُترجم إلى منتجات وخدمات وعمليات عبر المشاريع، فالاستراتيجيات تتطلب إجراءات ومهام تمثلها المشاريع في معظم الحالات. لذلك يجب أن يفكر مديرو المشاريع ويتصرفوا استراتيجياً، لثلاثة أسباب: اتخاذ القرارات والتعديلات المناسبة، الدفاع عن مشاريعهم أمام الإدارة العليا وأصحاب المصلحة، وتحفيز فريق المشروع بشرح أهمية المشروع. ويتطلب ضمان الارتباط تكامل المشاريع مع الخطة الاستراتيجية عبر نظام أولويات وعملية اختيار مفتوحة وشفافة.

لماذا: المشاريع تنفّذ الاستراتيجية؛ لذلك يحتاج مدير المشروع فهم الاستراتيجية لثلاثة أسباب: قرارات مناسبة، الدفاع عن المشروع، تحفيز الفريق، ويُضمن الارتباط بـنظام أولويات واختيار شفاف.

تذكّر: المشاريع = ترجمة الاستراتيجية؛ 3 أسباب: قرارات، دفاع، تحفيز؛ اختيار مفتوح وشفاف؛ دور المدير يتوسع من التشغيلي إلى الاستراتيجي.

المرجع: الفصل 3 · ص 84، 85، 86 (PDF 84–86)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: الإدارة العليا هي المسؤولة عن تحديد أولويات المشاريع لأن تحديد مسار المنظمة مهمتها، فتقوم بترتيب وتقييم الأهداف والاستراتيجيات الأكثر أهمية؛ أما تقييم المقترحات وفرزها فيتولاه فريق تحديد الأولويات (أو مكتب المشروع)، بينما يمكن أن تأتي المقترحات نفسها من أي شخص في المنظمة.

لماذا: مسؤولية تحديد الأولويات للإدارة العليا لأنها تحدد مسار المنظمة فترتّب الأهداف والاستراتيجيات الأكثر أهمية؛ فريق الأولويات (أو مكتب المشروع) يقيّم المقترحات ويفرزها وفق المعايير المثقّلة.

تذكّر: الإدارة العليا = الأولويات؛ فريق الأولويات = تقييم المقترحات؛ المقترحات من أي شخص؛ إعلان الأولويات محفوف بالمخاطر إن ثبت سوء الاختيار.

المرجع: الفصل 3 · ص 99–105 (PDF 99–105)

مصدر آخر: EMAD: الإدارة العليا والمدير التنفيذي (توجه استراتيجي)، اللجنة التوجيهية (متعدد الوظائف)، القسم المستخدم (تكتيكي)، مجموعة تقنية (تكامل النظام) — تقسيم من منهاج أقدم.

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: على حكم الخبراء حول التطورات التقنية الحالية، والقدرات الفنية الداخلية للمنظمة، والبيانات التاريخية المتعلقة بمراحل المشاريع السابقة.

لماذا: حكم الخبراء في تحليل الجدوى يقوم على ثلاثة مدخلات: التطورات التقنية الحالية، القدرات الفنية الداخلية، البيانات التاريخية لمراحل المشاريع السابقة؛ ويُلجأ إليه في كثير من الحالات بدل الدراسة الرسمية الكاملة.

تذكّر: تقنية حالية + قدرات داخلية + بيانات تاريخية؛ الجدوى تعطي الإدارة بيانات فنية وتشغيلية لقرار التنفيذ أو اختيار بديل.

المرجع: الفصل 3 · ص 105 (PDF 105)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: (1) وصف المشكلة التي يُتوقع أن يحلها المشروع؛ (2) ملخص للبيانات التاريخية ذات الصلة بمراحل المشاريع السابقة؛ (3) ملخص وتقييم التقانات المتاحة لحل المشكلة وجودة نواتجها؛ (4) التقييم الحالي للقدرة الفنية للمنظمة واستعدادها لاستخدام كل تقانة؛ (5) تقدير التكاليف والوقت لكل بديل؛ (6) بيان الافتراضات أو القيود المستخدمة في التقديرات؛ (7) التوصية بأفضل بديل بناءً على التكلفة والوقت والجودة؛ (8) بيان بأهداف المشروع ونقاط العلام الرئيسية.

لماذا: ثمانية عناصر: المشكلة، البيانات التاريخية، التقانات المتاحة وجودة نواتجها، القدرة الفنية والاستعداد لكل تقانة، التكاليف والوقت لكل بديل، الافتراضات/القيود، التوصية، الأهداف ونقاط العلام.

تذكّر: مشكلة → بيانات → تقانات → قدرة → تكلفة/وقت → افتراضات → توصية → أهداف؛ التوصية على أساس التكلفة والوقت والجودة المتوقعة.

المرجع: الفصل 3 · ص 105، 106 (PDF 105–106)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: مقارنة التكاليف والعوائد المتوقعة للمشروع: جزء التكاليف يشمل تكاليف التشغيل الحالية وتكاليف المشروع المتوقعة؛ وجزء العوائد يشمل الفوائد القابلة للقياس الكمي (زيادة المبيعات، انخفاض التكاليف) والفوائد غير الملموسة (تحسين صورة المنظمة، إدراك العلامة التجارية). وهذه مجرد تنبؤات، فيجب توثيق الافتراضات المستخدمة.

لماذا: تحليل التكاليف والعوائد يقارن التكاليف (تشغيل حالية + مشروع متوقع) بـالعوائد الملموسة (مبيعات، وفر) وغير الملموسة (صورة، علامة)، وهو تنبؤات لا بيانات ثابتة تستلزم توثيق الافتراضات المستخدمة.

تذكّر: تكاليف مقابل عوائد؛ ملموسة + غير ملموسة؛ توثيق الافتراضات؛ غير الملموسة تُوصف شخصياً فقط.

المرجع: الفصل 3 · ص 106 (PDF 106)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: طريقة اختيار تستخدم عدة معايير (نوعية و/أو كمية) يُعيَّن لكل منها وزن (1 إلى 3 مثلاً)، ثم يُقيَّم المشروع على كل معيار بدرجة (0 إلى 10)، وتُضرب الدرجة بوزن المعيار وتُجمع النتائج للحصول على نتيجة إجمالية مثقّلة تُقارَن بها المشاريع، فتُختار الحاصلة على أعلى الدرجات (وقد تُحدَّد عتبة مثل 50 نقطة).

لماذا: نموذج الدرجات المثقّلة: وزن × درجة لكل معيار ثم جمع للحصول على نتيجة إجمالية تُرتَّب بها المشاريع؛ يعالج عيب قوائم التحقق التي لا تسمح بالمقارنة.

تذكّر: وزن (1–3) × درجة (0–10) → مجموع؛ الأعلى يُختار؛ عند التعادل يُفضَّل الأقل موارد؛ النموذج يوجّه ولا يقرر.

المرجع: الفصل 3 · ص 98، 99، 100 (PDF 98–100)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: هذا وصف الكتاب لـنموذج الدرجات المثقّلة: يُعيَّن وزن لكل معيار، يُقيَّم المشروع بدرجة، تُجرى جداء الدرجة بالوزن، ثم تُجمع النتائج على جميع المعايير؛ مثال المشروع 5 = 102 نقطة.

تذكّر: درجة × وزن ثم جمع؛ مثال: المشروع 5 = 102؛ عتبة 50 نقطة تُلغي المشروعين 2 و4.

المرجع: الفصل 3 · ص 98، 100 (PDF 98–100)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: نقطة ضعف زمن الاسترداد أنه يتجاهل القيمة الزمنية للنقود فيقارن التدفقات بغض النظر عن فترة حدوثها ولا يراعي الربحية (الشكل 3-3: Payback does not use the time value of money)، بخلاف NPV الذي يخصم بمعدل العائد المطلوب.

تذكّر: زمن الاسترداد يتجاهل القيمة الزمنية والربحية؛ NPV يراعيهما.

المرجع: الفصل 3 · ص 93، 94 (PDF 93–94)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: كلما كان وقت الاسترداد أقصر كان الاستثمار أفضل؛ لذا يستخدمه بعض المديرين للتخلص من المشاريع ذات فترات الاسترداد الطويلة، وفي مثال الكتاب المشروع A (3.1 سنة) أفضل من B (3.6 سنة).

تذكّر: أقصر استرداد = أفضل؛ A 3.1 سنة قبل B 3.6 سنة.

المرجع: الفصل 3 · ص 93، 94 (PDF 93–94)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: صيغة الكتاب: NPV = I₀ + Σ Fₜ/(1+k)ᵗ حيث I₀ الاستثمار الأولي بإشارة سالبة لأنه تدفق خارج، وFₜ صافي التدفق للفترة t، وk معدل العائد المطلوب؛ أي القيمة الحالية للتدفقات ناقص الاستثمار الأولي.

تذكّر: NPV = Σ التدفقات المخصومة − الاستثمار الأولي؛ k = معدل العائد المطلوب.

المرجع: الفصل 3 · ص 95 (PDF 95)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: في نموذج NPV: نتيجة سالبة تعني أن المشروع لا يلبي الحد الأدنى من معدل العائد المطلوب فيُرفض (مثل المشروع B: −31.263)، ونتيجة موجبة تجعله مؤهلاً، وكلما ارتفعت القيمة الموجبة كان المشروع أكثر جدوى.

تذكّر: سالبة = رفض؛ موجبة أعلى = أجدى؛ مثال: A +54.235، B −31.263.

المرجع: الفصل 3 · ص 94، 95 (PDF 94–95)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — وجود عملية اختيار للمشاريع مفتوحة وشفافة

لماذا: تكامل المشاريع مع الخطة الاستراتيجية يفترض وجود خطة وعملية لتحديد الأولويات بحسب مساهمتها، ومن العوامل الرئيسية لنجاح الدمج وجود عملية اختيار للمشاريع مفتوحة وشفافة؛ وكلما كبرت المنظمة وتنوعت صعُب الحفاظ على هذا الارتباط.

تذكّر: اختيار مفتوح وشفاف = نجاح الدمج؛ المنظمة الأكبر = ارتباط أصعب.

المشتتات: ب — الكتاب يريد المقترحات من أي شخص يضيف قيمة؛ د — المعايير المالية وحدها لا تكفي.

المرجع: الفصل 3 · ص 84 (PDF 84)

المصدر: مولَّد لسد فجوة (البند 9 من المواصفة)

✔ الإجابة: ب — إدارة نطاق المشروع.

لماذا: إدارة النطاق تهتم بتحديد ومراقبة ما هو داخل حدود المشروع وما هو خارجها: كل العمل المطلوب وفقط المطلوب.

تذكّر: النطاق = كل المطلوب وفقط المطلوب؛ داخل/خارج الحدود؛ نطاق المشروع يُقاس بالخطة ونطاق المنتج بالمتطلبات.

المرجع: الفصل 4 · ص 141، 146 (PDF 141–146)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: د — إدارة الموارد البشرية في المشروع.

لماذا: إدارة الموارد البشرية تستهدف أقصى استفادة من الأشخاص (الممولين والزبائن والشركاء والأفراد) عبر التخطيط التنظيمي والتوظيف وبناء الفريق.

تذكّر: الموارد البشرية = أقصى استفادة من الأشخاص؛ تخطيط تنظيمي، توظيف، بناء فريق.

المرجع: الفصل 4 · ص 148، 149 (PDF 148–149)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، دورة F24 #9، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ب — التخطيط.

لماذا: التخطيط هو المرحلة التي تُفصَّل فيها الأنشطة ويوضع الجدول الزمني والموازنة وتُحدَّد المخاطر، وناتجها الخطة الأساسية.

تذكّر: تخطيط = نطاق مفصّل + جدول زمني + موازنة + مخاطر = الخطة الأساسية.

المشتتات: أ — التعريف يحدد النطاق العام فقط ويثبّت المشروع بالميثاق.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 129، 131 (PDF 127–131)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: ج — التنفيذ.

لماذا: التنفيذ هو المرحلة التي ينفَّذ فيها الخطة بقيادة مدير المشروع وتُنجز غالبية الأنشطة، وتشمل أيضاً مراقبة التقدم والتحكم ورصد التغييرات.

تذكّر: تنفيذ = إنجاز الخطة + قيادة الفريق + مراقبة وتصويب؛ أطول مرحلة وأكثرها موارد.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 128، 132 (PDF 127–132)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، دورة F24 #9

✔ الإجابة: ب — الإنهاء.

لماذا: الإنهاء (الإغلاق) هو مرحلة تسليم النواتج وتقييم ما بعد المشروع وتوثيق الدروس المستفادة وتحرير الموارد.

تذكّر: إنهاء = تسليم + تقييم + دروس مستفادة + أرشفة + تحرير الموارد.

المشتتات: ج — المراقبة ليست مرحلة مستقلة في نموذج الكتاب بل جزء من التنفيذ.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 135 (PDF 127–135)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5

✔ الإجابة: أ — الإنهاء

لماذا: في المرحلة الختامية تُنظَّم وثائق المشروع وتُؤرشف وتوثَّق الدروس المستفادة ضمن نظام لإدارة المعرفة ليسهل استرجاعها في المشاريع المستقبلية؛ فالأرشفة من أعمال الإغلاق لا التنفيذ.

تذكّر: توثيق وأرشفة ودروس مستفادة = الإنهاء؛ الإنهاء يلي تسليم النواتج.

المرجع: الفصل 4 · ص 129، 135 (PDF 129–135)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، دورة 2016 #6

✔ الإجابة: أ — Initiation

لماذا: تشكيل فريق العمل وتعيين المسؤوليات الكبيرة يجري في مرحلة التعريف (Initiation) مع توضيح الرؤية ووضع الأهداف.

تذكّر: تعيين المدير والمسؤوليات = التعريف/الإعداد؛ الإعداد = تصريح بالمشروع أو بمرحلة.

المشتتات: ج — التحكم (المراقبة) تتبع العمل وتقيس الأداء بعد أن يكون الفريق قائماً.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 139 (PDF 127–139)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: د — إجراءات النطاق scope Processes

لماذا: مجموعات العمليات الخمس في PMBOK هي الإعداد، التخطيط، التنفيذ، المراقبة والتحكم، الإغلاق؛ أما النطاق فهو مجال معرفي لا مجموعة عمليات.

تذكّر: 5 مجموعات عمليات: إعداد، تخطيط، تنفيذ، مراقبة وتحكم، إغلاق؛ النطاق = مجال معرفي.

المرجع: الفصل 4 · ص 139، 140 (PDF 139–140)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: صح

لماذا: الخطة الأساسية مجموعة مستندات متكاملة توضح كيفية إنجاز النطاق ضمن الموازنة والجدول، وتُستخدم معياراً لمقارنة الأداء الفعلي أي للمراقبة والضبط.

تذكّر: الخطة الأساسية = كيف نُنجز النطاق ضمن الموازنة والجدول + معيار لمقارنة الأداء الفعلي.

المرجع: الفصل 4 · ص 131، 141، 240 (PDF 131–240)

⚠ ثقة منخفضة: صياغة PMBOK؛ الكتاب يعرّف الخطة الأساسية بعبارة مختلفة ولا يذكر الإغلاق فيها

المصادر: مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10، دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: صح

لماذا: يجب التمييز بين دورتي حياة المشروع والمنتج: فمشروع تصنيع حاسوب جديد وإنزاله إلى السوق قد يكون مرحلة واحدة من دورة حياة المنتج.

تذكّر: المشروع = مرحلة ضمن دورة حياة المنتج؛ دورة المنتج أطول وتضم عدة مشاريع.

المرجع: الفصل 4 · ص 138 (PDF 138)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: يجب التمييز بينهما: دورة حياة المشروع هي سلسلة المراحل من بدايته إلى إغلاقه (تعريف، تخطيط، تنفيذ، إنهاء)، أما دورة حياة المنتج فأطول وأشمل، ويمكن أن يكون المشروع (مثل تصنيع حاسوب محمول جديد وإنزاله إلى السوق) مرحلة واحدة فقط من مراحلها، فقد تتضمن دورة المنتج مشروعاً أو أكثر.

لماذا: دورة المشروع تنتهي بالتسليم، بينما دورة المنتج تمتد بعده وقد تحوي عدة مشاريع.

تذكّر: مشروع = مرحلة من دورة حياة المنتج.

المرجع: الفصل 4 · ص 126، 138 (PDF 126–138)

المصادر: دورة ~2015 #3، الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: عمليتا الإعداد (Initiating) هما وضع الميثاق (جزء من إدارة التكامل) وتحديد أصحاب المصلحة (جزء من إدارة أصحاب المصلحة)، فليست كلها ضمن التكامل.

تذكّر: الإعداد = وضع الميثاق (تكامل) + تحديد أصحاب المصلحة (إدارة أصحاب المصلحة)؛ 49 عملية موزعة على 5 مجموعات و10 مجالات.

المرجع: الفصل 4 · ص 142 (PDF 142)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: ب — إدارة الزمن في المشروع

لماذا: إدارة الزمن (الجدول الزمني) تضمن إنهاء المشروع في الوقت المناسب عبر تعريف الأنشطة وتسلسلها وتقدير مددها ووضع الجدول ومراقبته.

تذكّر: الزمن = في الوقت المناسب؛ التكلفة = ضمن الموازنة؛ النطاق = كل المطلوب وفقط المطلوب.

المرجع: الفصل 4 · ص 141، 147 (PDF 141–147)

المصادر: دورة F24 #9، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — العمليات اللازمة لتحديد الأشخاص أو الجهات التي تؤثر أو تتأثر بالمشروع وتحليل توقعاتهم ووضع استراتيجيات لإشراكهم

لماذا: إدارة أصحاب المصلحة تحدد من يؤثر أو يتأثر بالمشروع، وتحلل توقعاتهم، وتضع استراتيجيات لإشراكهم في قرارات المشروع؛ ورضاهم هدف رئيس للمشروع.

تذكّر: أصحاب المصلحة = تحديد + تحليل التوقعات + إشراك؛ رضاهم هدف رئيس.

المشتتات: ج — ذلك تعريف إدارة الموارد البشرية لا أصحاب المصلحة.

المرجع: الفصل 4 · ص 142، 153 (PDF 142–153)

المصادر: دورة F24 #9، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — التنفيذ

لماذا: الإبلاغ عن الأداء (قياس التقدم المحرز والوضع الراهن) جزء من مراقبة التقدم والتحكم التي تجري أثناء التنفيذ؛ أما التقرير الختامي وأرشفة الوثائق فيكونان في الإنهاء.

تذكّر: تقارير الأداء = أثناء التنفيذ (مراقبة)؛ التوثيق النهائي = الإنهاء.

المشتتات: د — الإنهاء يشمل التقرير النهائي والأرشفة لا تقارير التقدم الدورية.

المرجع: الفصل 4 · ص 132، 133، 150 (PDF 132–150)

⚠ ثقة منخفضة: الاستذكار قد يقصد تقارير التقدم (التنفيذ) أو التقرير النهائي (الإنهاء)، والكتاب لا يخصص التقارير لمرحلة بعينها

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: أ — التخطيط

لماذا: تحديد المخاطر التي سيتحملها المشروع جزء من محتوى مرحلة التخطيط إلى جانب النطاق والموارد والجدول الزمني والموازنة، وتشكل جميعها الخطة الأساسية.

تذكّر: المخاطر تُحدَّد وتُقدَّر في التخطيط؛ مراقبتها وضبطها أثناء التنفيذ.

المشتتات: ب — أثناء التنفيذ تُراقَب المخاطر وتُعالَج بالتغييرات، أما تقديرها فمن التخطيط.

المرجع: الفصل 4 · ص 129، 131 (PDF 129–131)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: أ — التعريف

لماذا: في مرحلة التعريف يُعدّ طلب العرض RFP وتُقيَّم العروض ويُتعاقد مع المقاول المختار؛ وبمجرد توقيع العقد تبدأ مرحلة التخطيط.

تذكّر: RFP → تقييم العروض → التعاقد = التعريف؛ بعد العقد يبدأ التخطيط.

المشتتات: ب — التخطيط يبدأ بعد اعتماد المشروع و/أو توقيع العقد لا قبله.

المرجع: الفصل 4 · ص 131 (PDF 131)

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: د — الإنهاء

لماذا: تدريب المستخدم النهائي يقع في المنهاج القديم ضمن أعمال الإنهاء مع تسليم النتيجة للزبون؛ والكتاب الحالي يحصر أعمال الإنهاء في التسليم والتقييم والأرشفة دون ذكر التدريب.

تذكّر: التدريب النهائي = الإنهاء (تسليم للزبون)؛ الكتاب: تسليم، تقييم، دروس، أرشفة.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 135 (PDF 127–135)

مصدر آخر: EX15: النهائية؛ EMAD 112: تدريب المستخدم النهائي ضمن مرحلة الإنهاء

⚠ ثقة منخفضة: تدريب المستخدم النهائي غير مذكور في الكتاب؛ الإجابة من المنهاج القديم واستذكار الطالب

المصادر: دورة ~2015 #3

✔ الإجابة: د — اختيار المقاول والتعاقد معه

لماذا: اختيار المقاول والتعاقد معه يتم في مرحلة التعريف بعد تقييم العروض؛ أما تحديد الأنشطة والجدول الزمني والموازنة فهي جوهر التخطيط.

تذكّر: اختيار المقاول = تعريف؛ أنشطة + جدول + موازنة = تخطيط.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 131 (PDF 127–131)

⚠ ثقة منخفضة: الخيارات الأخرى غير مستذكرة؛ الإجابة تعتمد على خيار الطالب الذي يوافق الكتاب

المصادر: الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5

✔ الإجابة: ب — انتهاء مرحلة إطلاق المشروع

لماذا: بمجرد اعتماد المشروع (نهاية التعريف/الإطلاق) تكون المرحلة التالية التخطيط المفصّل؛ كما تعود الحلقة إلى التخطيط عند الحاجة إلى تعديل الجدول أو الموازنة أو النطاق.

تذكّر: التخطيط يلي اعتماد المشروع؛ حلقة تخطيط–تنفيذ–مراقبة تتكرر.

المشتتات: أ — التعديلات المعتمدة تستدعي مزيداً من التخطيط لكنها ليست بداية مرحلة التخطيط.

المرجع: الفصل 4 · ص 131، 141 (PDF 131–141)

مصدر آخر: TATI: ظُلِّل خياران (ب و د)

⚠ ثقة منخفضة: المصدر ظلّل خيارين، و«وثيقة بيان النطاق» مصطلح PMBOK غير وارد في الكتاب

المصادر: مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: د — تكون قدرة أصحاب المصلحة على التأثير في نواتج المشروع أعلى في نهايته

لماذا: قدرة أصحاب المصلحة في التأثير على النواتج والتكلفة تكون أعلى في البداية وتنخفض تدريجياً لأن كلفة التغيير تزداد مع تقدم المشروع؛ والخيارات الأخرى خصائص صحيحة.

تذكّر: تكلفة وعاملون منخفضان بالبداية ثم يزدادان؛ احتمال النجاح يزداد؛ تأثير أصحاب المصلحة يتناقص.

المرجع: الفصل 4 · ص 137 (PDF 137)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: ج — إدارة التواصل في المشروع.

لماذا: إدارة التواصل توفر الوصلات بين الناس والأفكار والمعلومات: تخطيط التواصل، توزيع المعلومات، الإبلاغ عن الأداء، الإنهاء الإداري.

تذكّر: التواصل = توليد + جمع + نشر + تخزين المعلومات؛ الإبلاغ عن الأداء والإنهاء الإداري من عملياته.

المرجع: الفصل 4 · ص 149، 150 (PDF 149–150)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عاصم (حل أسئلة الكتاب) #12، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — إدارة المشتريات في المشروع.

لماذا: إدارة المشتريات تُعنى بالحصول على السلع والخدمات من خارج المؤسسة: تخطيط الشراء، الالتماس، اختيار المصدر، إدارة العقد وإنهاؤه.

تذكّر: المشتريات = سلع وخدمات من خارج المؤسسة؛ تخطيط الشراء → التماس → اختيار المصدر → إدارة العقد وإنهاؤه.

المرجع: الفصل 4 · ص 152 (PDF 152)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — إدارة الكلفة في المشروع.

لماذا: إدارة التكلفة تضمن إتمام المشروع ضمن الموازنة المعتمدة عبر تخطيط الموارد وتقدير الكلفة ووضع الموازنة ومراقبة التكاليف.

تذكّر: التكلفة = الاستكمال ضمن الموازنة المعتمدة؛ تخطيط الموارد → تقدير الكلفة → وضع الموازنة → مراقبة التكاليف.

المرجع: الفصل 4 · ص 147 (PDF 147)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أربع مراحل: (1) التعريف: تحديد الحاجة، توضيح الرؤية والأهداف، تشكيل الفريق وتحديد النطاق، واختيار المشروع وإقراره بميثاق المشروع، وعند الاستعانة بمقاول إعداد طلب العرض والتعاقد. (2) التخطيط: تفصيل النطاق وتحديد الأنشطة والموارد ووضع الجدول الزمني والموازنة وتحديد المخاطر؛ الناتج الخطة الأساسية. (3) التنفيذ: تنفيذ الخطة بقيادة مدير المشروع لإنتاج المخرجات، مع مراقبة التقدم والتحكم فيه وإدارة التغييرات؛ أطول المراحل وأكثرها استهلاكاً للموارد. (4) الإنهاء: تسليم النواتج، المدفوعات النهائية، تقييم الأداء وما بعد المشروع، توثيق الدروس المستفادة وأرشفة الوثائق، وتحرير الموارد.

لماذا: الجهد يبدأ بطيئاً ويبلغ الذروة في التنفيذ ثم ينخفض في الإنهاء؛ والمراحل متداخلة لا متسلسلة تماماً.

تذكّر: تعريف → تخطيط → تنفيذ → إنهاء؛ ميثاق، خطة أساسية، مراقبة وتحكم، دروس مستفادة.

المرجع: الفصل 4 · ص 127–135 (PDF 127–135)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — التنظيم.

لماذا: دورة الحياة العامة تتكون من أربع مراحل: التعريف والتخطيط والتنفيذ والإغلاق؛ أما التنظيم فوظيفة إدارية لا مرحلة.

تذكّر: 4 مراحل: تعريف، تخطيط، تنفيذ، إنهاء؛ المراقبة والتحكم داخل التنفيذ.

المشتتات: ج — التنظيم وظيفة من وظائف الإدارة العامة، والمراحل تُسمى عادةً بنواتجها.

المرجع: الفصل 4 · ص 127 (PDF 127)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: أ — التعريف.

لماذا: التعريف هو المرحلة الأولى: تحديد الحاجة، توضيح الرؤية والأهداف، تشكيل الفريق، تحديد النطاق، ثم إقرار المشروع رسمياً بميثاق المشروع.

تذكّر: تعريف = حاجة + رؤية + أهداف + فريق + نطاق + ميثاق؛ التفصيل والجدولة = تخطيط.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 129 (PDF 127–129)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: الكتاب يعدد عشرة مجالات معرفية دون تقسيمها صراحةً إلى أساسية وداعمة. المجالات التي تمثل قيود المشروع الأساسية (وتُعدّ في الأدبيات المجالات الأساسية) هي: إدارة النطاق (كل العمل المطلوب وفقط المطلوب)، إدارة الزمن (إنجاز المشروع في الوقت المناسب عبر تعريف الأنشطة وتسلسلها وتقدير مددها والجدولة)، إدارة التكلفة (الإتمام ضمن الموازنة عبر تخطيط الموارد وتقدير الكلفة والموازنة ومراقبة التكاليف)، وإدارة الجودة (تلبية الاحتياجات التي أُنشئ المشروع لأجلها: تخطيط وضمان ومراقبة الجودة)، إضافة إلى إدارة التكامل التي تنسّق عناصر المشروع وتُجري المفاضلات بين الأهداف المتنافسة.

لماذا: الكتاب لا يفصل أساسية/داعمة؛ التقسيم المتعارف: النطاق والزمن والتكلفة والجودة (قيود المشروع) مع التكامل الذي يوحّدها.

تذكّر: نطاق، زمن، تكلفة، جودة، تكامل.

المرجع: الفصل 4 · ص 141–148 (PDF 141–148)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يعدد المجالات العشرة دون تصنيفها إلى أساسية وداعمة؛ التقسيم من الأدبيات

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: الكتاب لا يصنف المجالات صراحةً، لكن المجالات التي تدعم تحقيق قيود النطاق والزمن والتكلفة والجودة هي: إدارة الموارد البشرية (أقصى استفادة من الأشخاص: تخطيط تنظيمي، توظيف، بناء فريق)، إدارة التواصل (توليد وجمع ونشر وتخزين معلومات المشروع: تخطيط التواصل، توزيع المعلومات، الإبلاغ عن الأداء، الإنهاء الإداري)، إدارة المخاطر (تحديد المخاطر وتحليلها نوعياً وكمياً والتخطيط للاستجابة لها ومراقبتها)، إدارة المشتريات (الحصول على السلع والخدمات من خارج المؤسسة: تخطيط الشراء، الالتماس، اختيار المصدر، إدارة العقد وإنهاؤه)، وإدارة أصحاب المصلحة (تحديد من يؤثر أو يتأثر بالمشروع وإشراكهم).

لماذا: المجالات الداعمة تؤمّن وسائل تحقيق القيود: الأشخاص والمعلومات والمخاطر والمشتريات وأصحاب المصلحة.

تذكّر: موارد بشرية، تواصل، مخاطر، مشتريات، أصحاب مصلحة.

المرجع: الفصل 4 · ص 141–153 (PDF 141–153)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يعدد المجالات العشرة دون تصنيفها إلى أساسية وداعمة؛ التقسيم من الأدبيات

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: دورة حياة المشروع هي سلسلة المراحل التي يمر بها المشروع من بدايته إلى إغلاقه، وتؤكد أن للمشروع عمراً محدوداً وأن الجهد يتغير على مداه. يستفيد منها مدير المشروع بوصفها حجر الزاوية لإدارة المشاريع: تحدد العمل الفني المطلوب في كل مرحلة ومن يشارك فيها، وتحسّن الإدارة والمراقبة عبر مخارج المراحل، وتحدد بداية المشروع ونهايته.

لماذا: دورة الحياة = سلسلة مراحل؛ فائدتها تحديد العمل والمشاركين في كل مرحلة وتحسين الإدارة والمراقبة.

تذكّر: سلسلة مراحل، عمر محدود، حجر الزاوية، مخارج المراحل.

المرجع: الفصل 4 · ص 126، 136 (PDF 126–136)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ج — التنفيذ

لماذا: في التنفيذ تُنجز غالبية أنشطة ومهام المشروع فعلياً وتزداد الموارد المشرَكة بشكل كبير، لذا هي أطول المراحل وذروة الجهد.

تذكّر: التنفيذ = ذروة الجهد + أكبر مدة + معظم الموارد؛ الإغلاق ينخفض فيه العمل بشكل كبير.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 128، 132 (PDF 127–132)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ج — تطوير فكرة المشروع

لماذا: مرحلة التعريف تبدأ بتحديد الحاجة أو الفرصة وتوضيح رؤية المشروع وهدفه، أي تطوير فكرة المشروع وإقرارها بالميثاق؛ أما الجدولة والخطة فمن التخطيط والتدقيق على الأنشطة من التنفيذ.

تذكّر: تعريف = الحاجة والفكرة والميثاق؛ جدولة وخطة = تخطيط؛ تدقيق الأنشطة = تنفيذ.

المرجع: الفصل 4 · ص 127، 129 (PDF 127–129)

المصادر: أسئلة مراجعة المقرر (مجموعة مستقلة) #14

✔ الإجابة: صح

لماذا: تقسّم المؤسسات كل مشروع إلى مراحل لتحسين الإدارة والمراقبة، ودورة الحياة العامة تتكون من أربع مراحل: التعريف والتخطيط والتنفيذ والإغلاق.

تذكّر: 4 مراحل عامة: تعريف، تخطيط، تنفيذ، إغلاق؛ بعض الدورات 5 مراحل أو أكثر حسب القطاع.

المرجع: الفصل 4 · ص 126، 127، 138 (PDF 126–138)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: المراحل متداخلة لا متسلسلة تماماً، وقد تكشف نتائج العمل الحاجة إلى تعديل الجدول أو الموازنة أو النطاق فتستمر الحلقة بين التخطيط والتنفيذ والمراقبة حتى تتحقق الأهداف.

تذكّر: حلقة تخطيط ↔ تنفيذ ↔ مراقبة وتحكم؛ مراحل متداخلة.

المرجع: الفصل 4 · ص 128، 141 (PDF 128–141)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: تحديد الحاجة أو المشكلة أو الفرصة (غالباً ضمن التخطيط الاستراتيجي للمنظمة) وجمع البيانات وتحديد هدف المشروع؛ توضيح الرؤية ووضع الأهداف وتشكيل الفريق وتعيين المسؤوليات الكبيرة وتحديد النطاق؛ اختيار المشروع من بين البدائل ثم إقراره والتصريح به رسمياً عبر ميثاق المشروع؛ وإذا استُعين بموارد خارجية: إعداد طلب العرض RFP وتقييم العروض والتعاقد مع المقاول المختار.

لماذا: التعريف ينتهي بميثاق المشروع (وبالعقد إن وُجد مقاول)، وبعده تبدأ مرحلة التخطيط.

تذكّر: حاجة → اختيار → ميثاق → RFP وتعاقد.

المرجع: الفصل 4 · ص 127–131 (PDF 127–131)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: مبررات المشروع، الفوائد المتوقعة منه، هدف المشروع، المتطلبات والشروط العامة، الحجم المالي والمدة المتوقعة، المخرجات الرئيسة، المراجعات والموافقات المطلوبة، والافتراضات الرئيسة.

لماذا: الميثاق هو وثيقة الإقرار والتصريح الرسمي بالمشروع في مرحلة التعريف بعد اختياره.

تذكّر: ميثاق = مبررات + فوائد + هدف + متطلبات + حجم ومدة + مخرجات + موافقات + افتراضات.

المرجع: الفصل 4 · ص 129، 130 (PDF 129–130)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: تحديد ما يجب القيام به (النطاق والمخرجات)، وكيف سيتم إنجازه (الأنشطة وتسلسلها)، ومن سيقوم بذلك (الموارد والمسؤوليات)، وكم من الوقت سيستغرق (المدد والجدول الزمني)، وكم سيكلف (الموازنة)، وما هي المخاطر. النتيجة هي الخطة الأساسية: مجموعة مستندات متكاملة تُستخدم معياراً لمقارنة الأداء الفعلي. ويُستحسن إشراك من سينفذون العمل في التخطيط لأن المشاركة تبني الالتزام.

لماذا: ماذا، كيف، من، متى، بكم، أي مخاطر → الخطة الأساسية؛ المشاركة تبني الالتزام.

تذكّر: نطاق، أنشطة، موارد، جدول، موازنة، مخاطر، خطة أساسية.

المرجع: الفصل 4 · ص 129، 131، 132 (PDF 129–132)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: تنفيذ الخطة الأساسية بقيادة مدير المشروع لإنجاز الأنشطة وإنتاج جميع المخرجات وتحقيق الهدف؛ زيادة الموارد وإشراك أنواع مختلفة منها مع تصاعد وتيرة العمل؛ مراقبة التقدم الفعلي ومقارنته بالخطة واتخاذ الإجراءات التصحيحية فوراً؛ وإدارة التغييرات والتحكم فيها عبر نظام موثق للموافقة والإبلاغ. وتنتهي المرحلة عندما يقتنع الممول أو العميل بتحقق الهدف ويقبل المخرجات.

لماذا: التنفيذ أطول المراحل وفيه تُنجز غالبية الأنشطة، ويضم المراقبة والتحكم وإدارة التغيير.

تذكّر: تنفيذ الخطة، مراقبة وتصحيح، إدارة التغيير، قبول العميل.

المرجع: الفصل 4 · ص 128–135 (PDF 128–135)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: قياس التقدم الفعلي ومقارنته بالخطة الأساسية: تتبع المهام المنجزة ومواعيدها، والقيمة المكتسبة، واستيفاء المخرجات لمعايير الجودة، والأموال المنفقة؛ واتخاذ إجراءات تصحيحية فوراً عند التأخر أو تجاوز الموازنة أو عدم الوفاء بالمواصفات؛ والتنبؤ بجدول وموازنة الإكمال؛ وإدارة التغييرات وتوثيقها والموافقة عليها كتابةً وتحديث الخطة الأساسية.

لماذا: المفتاح قياس التقدم ومقارنته بالخطة والتصحيح الفوري؛ في نموذج الكتاب المراقبة جزء من التنفيذ.

تذكّر: قياس ومقارنة، إجراء تصحيحي فوري، ضبط التغييرات، تحديث الخطة.

المرجع: الفصل 4 · ص 129–134 (PDF 129–134)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: تسليم المشروع ونواتجه للزبون؛ جمع المدفوعات النهائية وتسديدها؛ تقييم أداء الفريق وتقييم ما بعد المشروع؛ توثيق الدروس المستفادة ضمن نظام لإدارة المعرفة؛ تنظيم وثائق المشروع وأرشفتها؛ الحصول على تغذية راجعة من العميل عن تحقق الفوائد ورضاه؛ وإنهاء مهمة الفريق وتحرير الموارد.

لماذا: الإنهاء = تسليم + مدفوعات + تقييم + دروس مستفادة + أرشفة + تحرير الموارد؛ ينخفض فيه مستوى العمل كثيراً.

تذكّر: تسليم، تقييم ما بعد المشروع، دروس مستفادة، أرشفة.

المرجع: الفصل 4 · ص 127–136 (PDF 127–136)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: العمليات اللازمة لضمان أن المشروع سيلبي الاحتياجات التي شُرع به من أجلها؛ وتشمل جميع أنشطة الإدارة التي تحدد سياسة الجودة والأهداف والمسؤوليات وتنفذها عبر تخطيط الجودة وضمانها ومراقبتها وتحسينها ضمن نظام إدارة الجودة. وتعالج إدارة المشروع وإدارة المنتج معاً.

لماذا: الجودة = تلبية الاحتياجات التي أُنشئ المشروع لأجلها عبر تخطيط وضمان ومراقبة وتحسين.

تذكّر: سياسة الجودة، تخطيط/ضمان/مراقبة/تحسين، المشروع والمنتج معاً.

المرجع: الفصل 4 · ص 141، 148 (PDF 141–148)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: عملية منهجية لتحديد مخاطر المشروع وتحليلها والاستجابة لها؛ تهدف إلى تعظيم احتمال ونتائج الأحداث الإيجابية وتقليل احتمال وعواقب الأحداث السلبية على أهداف المشروع. عملياتها: تخطيط إدارة المخاطر، تحديد المخاطر، التحليل النوعي، التحليل الكمي، التخطيط للاستجابة، ومراقبة وضبط المخاطر.

لماذا: تعظيم الإيجابي وتقليل السلبي؛ ست عمليات من التخطيط إلى المراقبة والضبط.

تذكّر: تحديد، تحليل نوعي/كمي، استجابة، مراقبة.

المرجع: الفصل 4 · ص 141، 151 (PDF 141–151)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: العمليات اللازمة لضمان أن تكون عناصر المشروع المختلفة متناسقة ومتناغمة، وتحديد وتعريف ودمج وتوحيد وتنسيق العمليات وأنشطة إدارة المشروع؛ وتتطلب إجراء المفاضلات بين الأهداف والبدائل المتنافسة لتلبية احتياجات الزبائن وأصحاب المنفعة. يظهر دورها عند تقدير تكاليف خطة طوارئ أو تحديد مخاطر بدائل متنوعة، ومن تقنياتها إدارة القيمة المكتسبة EVM؛ ووضع ميثاق المشروع جزء منها.

لماذا: التكامل = تنسيق العناصر والمفاضلة بين الأهداف المتنافسة؛ الميثاق وEVM من أدواته.

تذكّر: تناسق وتناغم، مفاضلات، ميثاق المشروع، EVM.

المرجع: الفصل 4 · ص 141–146 (PDF 141–146)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: ب — مبررات لإطلاق المشروع

لماذا: يطلب الكتاب أن يتضمن الميثاق وصفاً لحاجة العمل أو الفرصة أو التهديد الذي يعالجه المشروع: الظروف التي ولّدت الحاجة، طلب السوق، والمتطلبات القانونية؛ وهذه هي مبررات المشروع التي تجيب عن سؤال «لماذا؟» في حالة العمل، وتُعاد صياغتها في بيان النطاق.

تذكّر: حاجة عمل / طلب سوق / متطلب قانوني = مبررات إطلاق المشروع؛ حالة العمل تجيب: لماذا؟

المرجع: الفصل 5 · ص 90–180 (PDF 90–180)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب لا يورد هذه القائمة بنصها (صياغة PMBOK)؛ الإجابة مدعومة بالمقابلة مع تصنيف المشاريع فقط.

المصادر: مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10، ملخص عماد جبور (S18) #13، دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: صح

لماذا: حدود المشروع عنصر من مكونات بيان النطاق يحدد ما هو مدرج في المشروع وما هو غير مدرج؛ والنظرة العامة على النطاق في الميثاق تثبّت هذه الحدود للمساعدة في منع زحف النطاق.

تذكّر: الحدود = داخل / خارج المشروع؛ تثبيت الحدود يمنع زحف النطاق Scope Creep.

المرجع: الفصل 5 · ص 170، 180 (PDF 170–180)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — إعطاء تفويض لمدير المشروع على المصادر اللازمة

لماذا: أول الأهداف الأربعة لميثاق المشروع هو تخويل مدير المشروع للمضي قدماً: فالميثاق وثيقة تصرّح رسمياً بوجود المشروع وتمنح مدير المشروع السلطة لاستخدام الموارد التنظيمية؛ والأهداف الأخرى هي الفهم المشترك، والالتزام بروح المشروع، واستبعاد المشاريع السيئة بسرعة.

تذكّر: تخويل المدير، فهم مشترك، التزام بروح المشروع، استبعاد المشاريع السيئة بسرعة.

المشتتات: ب — تحديد الفريق ومسؤولياته موضوع هيكل تقسيم المنظمة ومصفوفة المسؤوليات لا الميثاق؛ ج — الميثاق يعرّف المخاطر ولا يضع خطة الاستجابة لها.

المرجع: الفصل 5 · ص 168 (PDF 168)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: الميثاق هو الوثيقة التي تمنح مدير المشروع السلطة، فلا يصدر عنه: يوقّعه الشخص الذي يملك المعرفة والسلطة المطلوبة (الجهة الراعية أو الزبون) ثم يُوزَّع على أصحاب المصلحة؛ مدير المشروع يكتب المسودة غالباً ويوقّع مع الراعي تعبيراً عن الالتزام لا عن الإصدار.

تذكّر: الراعي يخوّل، المدير يُخوَّل؛ التوقيع لمن يملك السلطة؛ التوزيع على الفريق والزبون والبائعين والمديرين الفنيين والمحاسبة.

المرجع: الفصل 5 · ص 167–175 (PDF 167–175)

⚠ ثقة منخفضة: الكتاب يذكر أن المدير غالباً يكتب المسودة ويوقّع مع الراعي؛ الحكم «خطأ» يستند إلى أن السلطة والتخويل للراعي (ص 168، 175)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: الميثاق ناتج مرحلة بدء المشروع (التعريف)، وتوقيعه يمثّل الانتقال من البدء إلى مرحلة التخطيط الأكثر تفصيلاً؛ فبعد وضع الميثاق ومنح التفويض الرسمي يصبح بإمكان مدير المشروع بدء عملية التخطيط.

تذكّر: الميثاق = مخرج البدء لا التخطيط؛ توقيع الميثاق = بوابة الدخول إلى التخطيط.

المرجع: الفصل 5 · ص 167، 178 (PDF 167–178)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: يقول الكتاب إن بيان نطاق المشروع ينتج عن تعريف نطاق المشروع Scope Definition لا عن وضع خطة إدارة النطاق؛ فهو مخرج التعريف الذي يُنشر ويُستخدم للتخطيط وقياس النجاح.

تذكّر: تعريف النطاق ← بيان نطاق المشروع؛ خطة إدارة النطاق ≠ بيان النطاق.

المرجع: الفصل 5 · ص 177، 178 (PDF 177–178)

⚠ ثقة منخفضة: مصطلح «إجرائية خطة إدارة النطاق» من PMBOK ولا يرد في الكتاب؛ الحكم يستند إلى أن الكتاب ينسب البيان إلى «تعريف النطاق»

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: تحديد النطاق يمهّد الطريق لوضع خطة المشروع، وبيان النطاق يوفّر على الفريق وقتاً ثميناً عند وضع خطط المشروع ويُعدّ أساساً لقرارات المشروع المستقبلية؛ فالنطاق جزء مؤسِّس من خطة المشروع لا منفصل عنها.

تذكّر: النطاق = أساس خطة المشروع؛ نحو 50% من مشاكل التخطيط سببها نطاق وأهداف غير واضحة.

المرجع: الفصل 5 · ص 177، 178 (PDF 177–178)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: من خصائص الهدف SMARTE أن يكون واقعياً Realistic: قابلاً للتحقيق في ضوء الموارد والوقت المتاح والمعارف والمهارات المتوفرة؛ والهدف الذي يفوق إمكانية الفريق غير واقعي، كما أن الإفراط في تعريف الأهداف ضار بالمشروع.

تذكّر: واقعي = قابل للتحقيق بالموارد والمهارات المتاحة؛ لا مبالغة ولا هزال في الأهداف.

المرجع: الفصل 5 · ص 183، 184 (PDF 183–184)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: أ — الشروط أو القدرات التي يجب أن تفي بها مخرجات المشروع لتلبية معيار أو عقد أو مواصفات أو لائحة حكومية أو صناعية

لماذا: متطلبات المشروع هي الشروط أو القدرات التي يجب أن تفي بها مخرجات المشروع لتلبية معيار أو عقد أو مواصفات أو لائحة حكومية أو صناعية، وهي أحد مكونات بيان نطاق المشروع.

تذكّر: متطلبات = شروط أو قدرات تفي بها المخرجات؛ معيار، عقد، مواصفات، لائحة.

المشتتات: ب — ذلك هو وصف المنتج؛ ج — تلك هي افتراضات المشروع؛ د — تلك هي قيود المشروع.

المرجع: الفصل 5 · ص 179، 180 (PDF 179–180)

المصادر: دورة F24 #9، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: د — وثيقة ثابتة لا يمكن أن تتغير مع مرور الزمن

لماذا: يعدّد الكتاب أربع صفات للعقد: يُبرم بحرية بين طرفين أو أكثر، لا يغيّره طرف تعسفياً، فيه قيمة لكل طرف، وهو وثيقة حية تتطور مع تغير الظروف إذا وافق الطرفان؛ فوصفه بأنه «ثابت لا يتغير» هو النقيض.

تذكّر: يُبرم بحرية، لا تغيير تعسفي، قيمة لكل طرف، وثيقة حية تتطور.

المرجع: الفصل 5 · ص 167 (PDF 167)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: ج — خطة ادارة المشروع

لماذا: بحسب الكتاب بيان نطاق المشروع هو مخرج تعريف النطاق وهيكل تقسيم العمل يُبنى بعده لتفصيله، فكلاهما ليس مدخلاً؛ ويبقى من الخيارات ما يسبق تخطيط النطاق ويؤطّره، أي خطة إدارة المشروع (وهي مع الميثاق مدخل تخطيط النطاق في PMBOK).

تذكّر: مدخلات تخطيط النطاق: الميثاق وخطة إدارة المشروع؛ بيان النطاق وWBS مخرجات.

المشتتات: أ — WBS يُشتق من بيان النطاق فهو مخرج لاحق؛ د — بيان النطاق مخرج تعريف النطاق؛ ب — البيان التمهيدي مصطلح قديم لا يرد في الكتاب.

المرجع: الفصل 5 · ص 166، 177، 178 (PDF 166–178)

يقول الكتاب: الكتاب لا يصف إجرائيات النطاق بمدخلاتها ومخرجاتها؛ يقول إن بيان النطاق ينتج عن تعريف النطاق (ص 177) وإن WBS يُبنى بعده (ص 166)

مصدر آخر: S19: بنية تقسيم العمل (إجابة الطالب المظللة)

⚠ ثقة منخفضة: المفهوم (مدخلات إجرائية تخطيط النطاق) غير موجود في الكتاب؛ الإجابة استنتاج من ترتيب الكتاب ومن PMBOK، وإجابة الطالب تخالفه

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: أ — نتائج

لماذا: ينبغي على أهداف المشروع أن تصف ما سيُنجز من خلال المشروع وأن تُعرَّف بوضوح من حيث النتيجة النهائية المرغوبة (ما ينبغي القيام به، وكيف، ومتى، وبكم)؛ فالتعبير عنها يكون نتائج لا أشخاصاً ولا خوارزميات.

تذكّر: الأهداف = نتائج نهائية محددة؛ جوانبها الثلاثة: التكلفة، الوقت، النطاق.

المرجع: الفصل 5 · ص 182، 183 (PDF 182–183)

⚠ ثقة منخفضة: استرجاع مجتزأ من KIFAH بثلاثة خيارات فقط؛ صياغة السؤال الأصلية غير مؤكدة

المصادر: الدورة التالية لـ2015 (ملف كفاح) #5

✔ الإجابة: أ — الحاجة إلى تغيير العمليات لمواكبة البيئة الحالية أو لتكون هذه البيئة أكثر فعالية

لماذا: يصنّف الكتاب المشاريع ثلاثة أنواع: المقادة بالسوق (منتج جديد لاحتياجات السوق)، المقادة بالأزمات (حل سريع لمشكلة محددة)، والمقادة بالتغيير: الحاجة إلى تغيير العمليات لمواكبة البيئة الحالية أو جعلها أكثر فعالية.

تذكّر: سوق = منتج جديد؛ أزمة = حل سريع؛ تغيير = تعديل العمليات.

المشتتات: ب — المقادة بالسوق؛ ج — المقادة بالأزمات؛ د — ذلك تعريف زحف النطاق.

المرجع: الفصل 5 · ص 170، 182 (PDF 170–182)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: لا يعرّف الكتاب أصول العمليات التنظيمية ويكتفي بذكرها مدخلاً لتقدير المدد؛ وفي مرجعه PMBOK هي خطط المنظمة وعملياتها وسياساتها وإجراءاتها وقواعد معرفتها، لا أصولها المادية ولا ملاءتها المالية.

تذكّر: OPA = عمليات وسياسات وإجراءات ودروس مخزّنة؛ ليست أبنية ولا أموالاً؛ الملاءة المالية ليست أصل عمليات.

المرجع: الفصل 5 · ص 284 (PDF 284)

يقول الكتاب: الكتاب لا يعرّف OPA؛ يذكرها فقط ضمن مدخلات تقدير مدة النشاط (الفصل 8، ص 284)

مصدر آخر: S19: صح (إجابة الطالب المظللة)

⚠ ثقة منخفضة: المفهوم غير معرّف في هذا الكتاب؛ الحكم من PMBOK (المرجع الثاني للكتاب) ويخالف إجابة الطالب

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: صح

لماذا: العوامل البيئية للمنظمة في PMBOK هي الظروف المحيطة بالمشروع الخارجة عن سيطرة الفريق والتي تؤثر فيه فيتعامل معها كمعطى؛ الكتاب يذكرها مدخلاً لتقدير المدد دون تعريف.

تذكّر: EEF = ظروف خارج سيطرة الفريق (ثقافة، سوق، تشريعات)؛ OPA = ما تملكه المنظمة من عمليات ومعرفة.

المرجع: الفصل 5 · ص 284 (PDF 284)

يقول الكتاب: الكتاب لا يعرّف EEF؛ يذكرها فقط ضمن مدخلات تقدير مدة النشاط (الفصل 8، ص 284)

مصدر آخر: S19: خطأ (إجابة الطالب المظللة)

⚠ ثقة منخفضة: المفهوم غير معرّف في هذا الكتاب؛ الحكم من PMBOK ويخالف إجابة الطالب

المصادر: دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: أ — SMARTE

لماذا: يشترط الكتاب أن تكون أهداف المشروع SMARTE: محددة، قابلة للقياس، متفق عليها، واقعية، محدودة الوقت والتكلفة، أخلاقية؛ وإذا لم تكن كذلك وجب مواصلة تحليلها حتى تصبح كذلك.

تذكّر: SMARTE = ست خصائص؛ Specific + Measurable؛ Agreed upon + Realistic؛ Time (cost) limited + Ethical؛ غير SMARTE = أعد التحليل.

المرجع: الفصل 5 · ص 183، 184 (PDF 183–184)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: د — واقعي

لماذا: النص المقتبس هو تعريف الكتاب لخاصية الواقعية Realistic: قابلية التحقيق في ضوء الموارد والوقت والمعارف والمهارات المتوفرة، وقد يلزم وقت وطاقة للتفاوض على أهداف واقعية.

تذكّر: واقعي = قابل للتحقيق بالموارد المتاحة؛ قابل للقياس = يمكن مقارنته بالنتيجة؛ متفق عليه = المدير والزبائن.

المشتتات: أ — قابل للقياس يخص إمكانية مقارنة الهدف بالنتيجة؛ ب — متفق عليه يخص اتفاق المدير والزبائن؛ ج — محدود الوقت والتكلفة يخص الإطار الزمني وحدود الكلفة.

المرجع: الفصل 5 · ص 183، 184 (PDF 183–184)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ب — Project Scope Statement

لماذا: ينتج عن تعريف نطاق المشروع وثيقة تُدعى بيان نطاق المشروع Project Scope Statement يستخدمها المالك والمشاركون لتخطيط المشروع وقياس نجاحه؛ الأسماء الأخرى غير واردة في الكتاب.

تذكّر: تعريف النطاق ← Project Scope Statement؛ يُنشره المالك والمشاركون؛ يُستخدم للتخطيط وقياس النجاح؛ محدد وملموس وقابل للقياس.

المرجع: الفصل 5 · ص 177، 178 (PDF 177–178)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: خصائص SMARTE ست: محددة Specific (واضحة يفهمها كل ذي معرفة أساسية وتحدد ما هو ضمن النطاق)؛ قابلة للقياس Measurable (يمكن مقارنتها بالنتيجة المحصّلة)؛ متفق عليها Agreed upon (بين مدير المشروع والزبائن على أن النتيجة تحل مشكلة محددة)؛ واقعية Realistic (قابلة للتحقيق بالموارد والوقت والمعارف والمهارات المتاحة)؛ محدودة الوقت والتكلفة Time (cost) limited (إطار زمني واضح وحدود كلفة)؛ أخلاقية Ethical (تراعي أخلاق وثقافة البيئة الداخلية والخارجية). مثال: «تسليم نظام الفوترة الجديد المتفق عليه مع الزبون خلال ستة أشهر وضمن موازنة 100 ألف دولار» يجمع هذه الخصائص.

لماذا: سؤال الكتاب يقول «الخصائص الخمس» بينما يعدّد النص ست خصائص لأن الاختصار SMARTE بستة أحرف (أُضيفت الأخلاقية Ethical)؛ الأساس أن الهدف يصف النتيجة النهائية بوضوح ويوفر معياراً لقياس النجاح.

تذكّر: SMARTE = 6 خصائص؛ إن لم يكن الهدف SMARTE يُعاد تحليله؛ الإفراط في الأهداف ضار كالهزال.

المرجع: الفصل 5 · ص 183، 184 (PDF 183–184)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ج — قيد Constrain

لماذا: في مصفوفة الأولويات يكون القيد Constrain المعيار الثابت الذي لا يمكن تجاوزه (الوقت والكلفة زيادةً، النطاق نقصاناً)؛ أما التحسين Enhance فاستغلال الفرص لخفض الكلفة أو تقصير الجدول أو زيادة القيمة، والقبول Accept ما يُقبل عدم تلبيته للقيم الأصلية.

تذكّر: قيد = ثابت لا يُتجاوز؛ تحسين = وضع أمثل؛ قبول = يُسمح بتجاوزه.

المشتتات: أ — التحسين يعني السعي لوضع أمثل لا التثبيت؛ ب — القبول يعني السماح بتجاوز القيمة الأصلية.

المرجع: الفصل 5 · ص 186، 187 (PDF 186–187)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: المتحولات الثلاثة: الوقت (الجدول الزمني)، التكلفة (الموازنة والموارد)، النطاق (الأداء)، وبالجودة المطلوبة (مثلث الشكلين 5-3 و5-4). خصائصها: مترابطة ومتبادلة التأثير — قصر الوقت يرفع التكلفة أو يقلص النطاق، قلة المال تمدّ الوقت أو تقلص النطاق، كبر النطاق يرفع التكلفة أو يمدّ الوقت؛ أهميتها النسبية تتغير عبر عمر المشروع؛ ومهمة مدير المشروع الحفاظ على التوازن والمفاضلة بينها. مصفوفة الأولويات (الشكل 5-5): صفوف قيد / تحسين / قبول مقابل أعمدة الوقت / الأداء / التكلفة، وعلامة واحدة في كل عمود؛ مثال الكتاب: الأداء قيد، الوقت تحسين، التكلفة قبول.

لماذا: جوهر الإجابة مثلث الوقت–التكلفة–النطاق والعلاقات التبادلية بينها، ثم مصفوفة الأولويات التي تحدد لكل معيار أهو قيد أم تحسين أم قبول ليُتخذ القرار الصائب في وقته.

تذكّر: مثلث الوقت / التكلفة / النطاق + الجودة؛ مصفوفة: قيد – تحسين – قبول؛ الأولويات تختلف من مشروع لآخر.

المرجع: الفصل 5 · ص 184–187 (PDF 184–187)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ميثاق المشروع Project Charter.

لماذا: ميثاق المشروع وثيقة قصيرة (نحو 1–4 صفحات) تصرّح رسمياً بوجود المشروع وتمنح مدير المشروع السلطة لاستخدام الموارد التنظيمية، وهي بمثابة عقد غير رسمي بين المدير والفريق من جهة والجهة الراعية من جهة أخرى.

تذكّر: الميثاق = تصريح رسمي + تخويل المدير بالموارد؛ عقد غير رسمي مع الراعي.

المرجع: الفصل 5 · ص 166، 168، 169 (PDF 166–169)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: رسمياً يصوغه مدير المشروع أو الجهة الراعية ثم يُتفاوض على مكوناته؛ وفي كثير من الأحيان يكتب مدير المشروع المسودة الأولى ويناقشها مع الراعي، وقد يشارك أعضاء الفريق الأساسيون في الصياغة.

لماذا: الكتاب يجعل الصياغة لأي من الطرفين (الراعي أو مدير المشروع) مع غلبة كتابة مدير المشروع للمسودة؛ وتلعب مهارات التفاوض لدى المدير دوراً مهماً في تطوير الميثاق.

تذكّر: المسودة غالباً: مدير المشروع؛ الصياغة رسمياً: المدير أو الراعي؛ الطرفان يتفاوضان ويوقّعان؛ الفريق الأساسي قد يشارك.

المرجع: الفصل 5 · ص 167 (PDF 167)

مصدر آخر: EMAD: مدير المشروع (إجابة مختصرة؛ الكتاب: مدير المشروع أو الجهة الراعية، والمدير غالباً)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: المكونات النموذجية (الشكل 5-1): العنوان؛ نظرة عامة على النطاق (ماذا؟)؛ حالة العمل (لماذا؟)؛ الخلفية (اختيارية)؛ الجدول الزمني للأحداث الرئيسية مع معايير القبول (متى؟)؛ المخاطر والافتراضات والقيود؛ تقديرات الموارد (كم؟)؛ قائمة أصحاب المصلحة (من؟)؛ مبادئ تشغيل الفريق؛ التواقيع والالتزام. وعند إنشائه يُضمَّن: عنوان المشروع وتاريخ الترخيص، اسم مدير المشروع ومعلومات الاتصال، الجهة المسؤولة (الزبون أو الراعي)، وصف حاجة العمل أو الفرصة، وصف المنتج، علاقة المشروع بحاجة العمل، القيود والافتراضات، وتوقيع صاحب السلطة.

لماذا: الميثاق قصير (1–4 صفحات) لكنه يجيب عن ماذا / لماذا / متى / كم / من؛ إجابة EMAD تطابق قائمة خطوات إنشاء الميثاق (ص 174–175) لا قائمة المكونات في الشكل 5-1.

تذكّر: ماذا = نظرة عامة على النطاق؛ لماذا = حالة العمل؛ متى = الأحداث الرئيسية؛ كم = الموارد؛ من = أصحاب المصلحة والتواقيع.

المرجع: الفصل 5 · ص 169–175 (PDF 169–175)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: يعرّف الكتاب نطاق المشروع بأنه كامل ما سيتم وما لن يتم القيام به لتلبية المتطلبات المحددة، وتعريف النتيجة النهائية بشكل محدد وملموس وقابل للقياس؛ أي أنه يغطي العمل المطلوب كله.

تذكّر: نطاق المنتج = الخصائص والمتطلبات؛ نطاق المشروع = كامل العمل لتلبيتها.

المرجع: الفصل 5 · ص 170، 177 (PDF 170–177)

⚠ ثقة منخفضة: صيغة «100%» لا ترد في الكتاب؛ الحكم من عبارة «كامل ما سيتم القيام به» (ص 170)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: نطاق المشروع Project Scope.

لماذا: نطاق المشروع هو تعريف النتيجة النهائية أو مهمة المشروع على شكل منتج أو خدمة تُقدَّم للزبون، والغرض تعريف النواتج بأكبر قدر من الوضوح؛ ويضعه مدير المشروع بالتعاون مع الزبون.

تذكّر: النطاق = تعريف النتيجة النهائية للزبون؛ يضعه المدير مع الزبون؛ نطاق ضعيف = العائق الأكبر لنجاح المشروع.

المرجع: الفصل 5 · ص 177 (PDF 177)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أي نتيجة ملموسة وقابلة للقياس مطلوبة لإكمال المشروع أو جزء منه (منتجات، خدمات، عمليات، خطط…)؛ ويجب أن يتضمن بيان النطاق قائمة بالنواتج الفرعية التي تشكّل مجتمعة الناتج النهائي للمشروع.

لماذا: الناتج Deliverable شيء يمكن تحقيقه والحصول عليه في نهاية المشروع أو مرحلة منه، والنواتج الفرعية مجتمعة تشكّل الناتج النهائي؛ تعبير EMAD «منتج مرحلي» يصف الناتج الفرعي.

تذكّر: ناتج = نتيجة ملموسة قابلة للقياس؛ منتجات، خدمات، عمليات، خطط؛ نواتج فرعية ← ناتج نهائي.

المرجع: الفصل 5 · ص 179، 183 (PDF 179–183)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: صح

لماذا: تشمل إدارة نطاق المشروع العمليات اللازمة لضمان أن المشروع يحتوي جميع الأعمال المطلوبة وفقط المطلوبة، والاهتمام أولاً بتحديد ومراقبة ما هو داخل حدود المشروع وما هو خارجها (تعريف الفصل الرابع)؛ وفي هذا الفصل يحدد بيان النطاق ما يُفترض أن يقوم به المشروع وما لا يُفترض.

تذكّر: إدارة النطاق = كل العمل المطلوب وفقط المطلوب؛ تحديد ومراقبة الداخل / الخارج.

المرجع: الفصل 5 · ص 146، 178 (PDF 146–178)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: التعريف عالي المستوى للمشروع؛ يعكس الفهم المشترك بين أصحاب المصلحة للأنشطة الرئيسية التي يتعين القيام بها، ويوفر أساساً لقرارات المشروع المستقبلية حول ما يجب وما لا يجب تضمينه؛ ينتج عن تعريف النطاق ويُستخدم لتخطيط المشروع وقياس نجاحه.

لماذا: البيان هو التعريف عالي المستوى الذي يعكس الفهم المشترك بين أصحاب المصلحة ويؤسّس لقرارات التضمين والاستبعاد، ويوفّر على الفريق وقتاً ثميناً عند وضع خطط المشروع.

تذكّر: تعريف عالي المستوى؛ فهم مشترك بين أصحاب المصلحة؛ أساس قرارات التضمين والاستبعاد؛ مخرج تعريف النطاق.

المرجع: الفصل 5 · ص 177، 178 (PDF 177–178)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أهداف المشروع، وصف المنتج، متطلبات المشروع، مخرجات (نواتج) المشروع، حدود المشروع، معايير قبول المنتج، قيود المشروع، افتراضات المشروع؛ وتُعاد فيه صياغة مبررات المشروع من الميثاق.

لماذا: يلخّص الكتاب المحتوى في ثلاث مجموعات: الأهداف والتسليمات والمتطلبات، القيود والافتراضات، معايير قبول المنتج، ثم يفصّلها بعناصر تشمل وصف المنتج وحدود المشروع.

تذكّر: أهداف + وصف منتج + متطلبات + نواتج؛ حدود + معايير قبول؛ قيود + افتراضات؛ مبررات من الميثاق.

المرجع: الفصل 5 · ص 178، 179، 180 (PDF 178–180)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أهداف المشروع Project Objectives.

لماذا: أهداف المشروع تشكّل معايير نجاح المشروع القابلة للقياس (عوامل النجاح الحاسمة)، ويجب أن تكون محددة النطاق، قابلة للقياس الكمي، واقعية، ومتوافقة مع الخطط التنظيمية، ولكل مشروع هدف واحد على الأقل.

تذكّر: أهداف = معايير نجاح قابلة للقياس؛ هدف واحد على الأقل.

المرجع: الفصل 5 · ص 179 (PDF 179)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: عوامل تحد من الطريقة التي يمكن بها التعامل مع المشروع؛ تتعلق بالوقت والتكلفة والنطاق والجودة والموارد وغيرها (مثل موعد نهائي للتسليم أو موازنة إجمالية مثبتة).

لماذا: القيد أي شيء يحد من تنفيذ المشروع؛ والقيد الذي يحد المال أو الوقت أو الموارد هو أيضاً مخاطرة، ولذلك يُدرج مع المخاطر والافتراضات في الميثاق.

تذكّر: قيود: وقت، تكلفة، نطاق، جودة، موارد؛ مثال: موعد نهائي أو موازنة مثبتة؛ القيد مخاطرة أيضاً.

المرجع: الفصل 5 · ص 173، 180 (PDF 173–180)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: عبارات (تخمينات) يجب اعتبارها صحيحة من أجل البدء في التخطيط رغم عدم إثباتها، مثل افتراض بقاء سعر الوقود ثابتاً طوال مدة المشروع لتقدير التكاليف.

لماذا: الافتراضات تخمينات تُعامل على أنها صحيحة أثناء التخطيط وتتضمن درجة من المخاطرة: إذا تبين أن الافتراض خاطئ صار مخاطرة.

تذكّر: افتراض = يُعدّ صحيحاً للبدء بالتخطيط؛ غير مُثبت ويُوثَّق ويُتحقق منه؛ افتراض خاطئ = مخاطرة؛ مثال: ثبات سعر الوقود طوال المشروع.

المرجع: الفصل 5 · ص 172، 173، 180 (PDF 172–180)

المصادر: ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — عندما يكون تعريف المشروع وأهدافه غامضين أو غير واقعيين أو غير متفق عليهم أو غير مكتوبين

لماذا: التعريف الواضح للمشروع وللأهداف التفصيلية عملية حاسمة لنجاحه؛ فإذا كانا غامضين أو غير واقعيين أو غير متفق عليهم أو غير مكتوبين وقع المشروع في مشاكل قبل بدايته، وكلفة التعريف الجيد في التخطيط أقل بكثير من كلفة المشاكل في التنفيذ.

تذكّر: تعريف واضح = نجاح؛ الوقاية في التخطيط أرخص من العلاج في التنفيذ.

المرجع: الفصل 5 · ص 166 (PDF 166)

المصدر: مولَّد لسد فجوة (البند 9 من المواصفة)

✔ الإجابة: أ — الحصول من الزبون على تعريف واضح للمشكلة التي سيحلها المشروع أو الفرصة التي سيوفرها

لماذا: يورد الكتاب أربعة إجراءات: تعريف واضح من الزبون للمشكلة أو الفرصة، تحديد ما يحتاجه ويريده الزبون، جمع معلومات تفصيلية عن الوضع الحالي، وفهم الأسباب التجارية ودافع الزبون؛ فإذا لم تُحدَّد المشكلة بشكل صحيح كان النظام فاشلاً حتى لو بُني.

تذكّر: تعريف واضح من الزبون؛ حاجاته ورغباته؛ معلومات عن الوضع الحالي؛ الدافع التجاري.

المرجع: الفصل 5 · ص 176 (PDF 176)

المصدر: مولَّد لسد فجوة (البند 9 من المواصفة)

✔ الإجابة: أ — حزمة العمل Work Package

لماذا: العناصر في المستوى الأخير من WBS تُدعى حزمة العمل Work Package، وهي مهام قصيرة المدة لها بداية ونهاية وكلفة محددة ويُخصَّص لها فرد أو مجموعة من نفس الاختصاص.

تذكّر: أدنى مستوى في WBS = حزمة العمل؛ مدتها ≤ 10 أيام عمل؛ نقطة مراقبة.

المشتتات: ب، ج — وحدة العمل ومجموعة العمل مصطلحان لا يستخدمهما الكتاب لعناصر WBS.

المرجع: الفصل 6 · ص 208–231 (PDF 208–231)

المصادر: دورة ~2015 #3، دورة S19 (2020) #7، أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — تلخص المهام التي يتعين إنجازها ومن هو المسؤول عن كل منها في المشروع.

لماذا: مصفوفة المسؤوليات جدول أنشطة المشروع في الأسطر والأعضاء في الأعمدة، «تلخص المهام التي يتعين إنجازها ومن هو المسؤول عن كل منها»، وتحدد السلطة والمسؤولية وقنوات التواصل بين المشاركين.

تذكّر: مهام × أعضاء؛ R = مسؤول عن التنسيق، S = منفّذ/مساعد؛ مسؤولية وسلطة وتواصل.

المشتتات: ب — تقسيم الناتج إلى نواتج جزئية عمل WBS؛ ج — تحديد قنوات التواصل نتيجة ثانوية لا وظيفتها الأساسية، فلا تصح «جميع الخيارات».

المرجع: الفصل 6 · ص 221، 222، 231 (PDF 221–231)

المصادر: دورة F24 #9، دورة S19 (2020) #7، أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: أ — بنية تقسيم العمل

لماذا: هيكل تقسيم العمل «يُعرّف العمل الواجب إنجازه في المشروع» ويظهر البنية الهيكلية لأنشطته ونواتجه حتى مستوى حزمة العمل؛ أما بيان النطاق فيوضح الأهداف ويسرد النواتج الرئيسية فقط.

تذكّر: WBS = تفصيل العمل حتى حزمة العمل؛ بيان النطاق = أهداف ونواتج رئيسية.

المشتتات: ب — بيان النطاق سابق لـ WBS ولا يفصّل المهام؛ ج — مخطط الشبكة يرتّب الأنشطة زمنياً ولا يعرّفها.

المرجع: الفصل 6 · ص 206، 211 (PDF 206–211)

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: (أ) و(ب) معاً: يمكن تقدير وقتها وكلفتها بدقة.

لماذا: حزمة العمل مهمة قصيرة المدة لها بداية ونهاية محددتان وكلفة محددة، ويُشترط للوصول إليها أن يكون العنصر قابلاً للجدولة وتحديد الموازنة؛ أما تجميع الحزم فيكون حسب نوع العمل لا حسب صعوبته، ولا يذكر الكتاب صغر كلفتها.

تذكّر: وقت وكلفة محددان؛ قابلة للجدولة والموازنة؛ التجميع حسب نوع العمل.

المرجع: الفصل 6 · ص 206–215 (PDF 206–215)

⚠ ثقة منخفضة: سؤال متعدد الإجابات لا يستعمل الكتاب صياغة «التخمين الدقيق» حرفياً؛ الإجابة مستنتجة من خصائص حزمة العمل.

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: الكتاب يرتّب الأمرين تعاقبياً: بعد وضع بيان نطاق المشروع الذي يسرد النواتج الرئيسية «أصبح بالإمكان» تقسيمها، وبعد تحديد النطاق ونواتجه «أصبح من الممكن» بناء WBS الذي يأخذ بيان النطاق مدخلاً له.

تذكّر: بيان النطاق أولاً ثم WBS؛ بيان النطاق مدخل لـ WBS.

المرجع: الفصل 6 · ص 206، 211 (PDF 206–211)

مصدر آخر: S19, TATI: صح

⚠ ثقة منخفضة: المصدران يجيبان «صح» بمنطق PMBOK، والكتاب لا يناقش التوازي صراحة وإنما يقدّم WBS خطوة تالية لبيان النطاق.

المصادر: دورة S19 (2020) #7، مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10

✔ الإجابة: خطأ

لماذا: الكتاب يضع معايير صريحة للتوقف عن التجزيء: يُعدّ العنصر حزمة عمل عندما يمكن جدولته وتحديد موازنته وتخصيصه لفرد أو مجموعة من نفس الاختصاص، ويُتحقق من WBS بشروط النهج التصاعدي.

تذكّر: معيار حزمة العمل = جدولة + موازنة + تخصيص؛ التحقق التصاعدي.

المرجع: الفصل 6 · ص 207–246 (PDF 207–246)

المصادر: مجموعة «الأسئلة التي تأتي في الفحص» #10، دورة S19 (2020) #7

✔ الإجابة: د — يجب أن يكون الرسم البياني لـ WBS متناظراً

لماذا: شروط النهج التصاعدي Bottom-Up ثلاثة: المكونات الدنيا ضرورية وكافية للعنصر الأعلى، كل عنصر ناتج له اسم يميّزه، ويمكن موازنته وجدولته وتخصيصه لفرد أو مجموعة؛ أما التناظر فينص الكتاب على أنه ليس ضرورياً.

تذكّر: ضروري وكافٍ؛ ناتج مسمّى ومميّز؛ قابل للموازنة والجدولة والتخصيص؛ التناظر غير مطلوب.

المرجع: الفصل 6 · ص 207، 208 (PDF 207–208)

المصادر: دورة F24 #9

✔ الإجابة: ب — لتعيين الوحدات التنظيمية والأفراد المسؤولة عن تنفيذ حزم العمل.

لماذا: OBS ينتج عن ربط WBS بالوحدات التنظيمية المسؤولة عن أداء العمل؛ هدفه تلخيص أداء الوحدات وتحديد الوحدة المسؤولة عن حزم العمل وربط كل وحدة بحساب كلفة.

تذكّر: OBS = من ينفّذ حزم العمل؛ تقاطع WBS×OBS = حساب كلفة.

المشتتات: أ، ج — المشتريات واتخاذ القرارات ليسا من أهداف OBS في الكتاب، فلا تصح «جميع الإجابات».

المرجع: الفصل 6 · ص 213، 217، 231 (PDF 213–231)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عماد جبور (S18) #13

✔ الإجابة: د — Work Breakdown Structure

لماذا: Work Breakdown Structure = هيكل تقسيم العمل: تمثيل بياني هرمي يعرّف العمل الواجب إنجازه ويرتّب نواتج المشروع ونواتجها الفرعية في مستويات تنازلية حتى حزمة العمل، وهو أساس تقدير الوقت والكلفة والموارد.

تذكّر: WBS = Work Breakdown Structure؛ هرمي تنازلي حتى حزمة العمل؛ أساس الوقت والكلفة والموارد.

المرجع: الفصل 6 · ص 206، 230 (PDF 206–230)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: WBS تمثيل بياني هرمي يعرّف العمل الواجب إنجازه ويرتب النواتج والنواتج الفرعية تنازلياً حتى حزمة العمل. يعرّف نطاق المشروع بإظهار بنية أنشطته ونواتجه، وهو أساس تقدير الوقت والكلفة وتخصيص الموارد وإطار للمراقبة والضبط. تتم المكاملة مع OBS بتعيين الوحدة التنظيمية المسؤولة عن كل حزمة عمل؛ فينشئ تقاطع حزم العمل مع الوحدة نقطة مراقبة يُعبَّر عنها بحساب كلفة يدمج العمل مع المسؤولية ويتيح تجميع التكاليف عمودياً (النواتج) وأفقياً (الوحدات).

لماذا: الفكرة الحاكمة أن WBS يعرّف العمل هرمياً حتى حزمة العمل ويعطي تعريفاً لنطاق المشروع، وOBS يعيّن الوحدة التنظيمية التي تنفّذ كل حزمة، وحساب الكلفة عند تقاطعهما هو نقطة المراقبة التي تدمج العمل مع المسؤولية وتتيح التتبع عمودياً وأفقياً.

تذكّر: هرمي حتى حزمة العمل؛ أساس الوقت والكلفة والموارد؛ تقاطع WBS×OBS = حساب كلفة؛ عمودي نواتج / أفقي وحدات.

المرجع: الفصل 6 · ص 206–232 (PDF 206–232)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: جدول يضع أنشطة المشروع في الأسطر والأعضاء المشاركين في الأعمدة ويلخص المهام ومن المسؤول عن كل منها؛ في أبسط أشكالها يُستخدم R للمسؤول عن تنسيق المهمة وS لمن ينفّذها أو يساعد، وفي النموذج الأعقد ترميز رقمي داخل كل خلية يحدد طبيعة المشاركة ويبين الواجهات التي تتطلب تنسيقاً بين الوحدات. تُستخدم ليحدد كل مشارك مسؤولياته ويتفق على مهامه، ولتوضيح نوع السلطة التي يمارسها في النشاط المشترك، وتحديد قنوات التواصل بين الوحدات التنظيمية.

لماذا: المفتاح أن المصفوفة تربط المهام بالأشخاص في جدول واحد (أنشطة في الأسطر، مشاركون في الأعمدة) وتحدد المسؤولية والسلطة وقنوات التواصل، فيتفق كل مشارك على مهامه وتتضح الواجهات التي تتطلب تنسيقاً بين الوحدات التنظيمية.

تذكّر: أنشطة × مشاركون؛ R = منسّق مسؤول، S = منفّذ/مساعد؛ ترميز رقمي للواجهات؛ مسؤولية وسلطة وتواصل.

المرجع: الفصل 6 · ص 221، 222، 232 (PDF 221–232)

المصادر: أسئلة الكتاب #1

✔ الإجابة: ج — ما هي وسيلة الإعلام التي يجب التعامل معها؟

لماذا: غرض خطة التواصل التعبير عن ماذا ومن وكيف ومتى تُنقل المعلومات، وأسئلتها الستة: أي معلومات ومتى تُجمع، من يتلقاها، طرق الجمع والتخزين، القيود وحق الوصول، متى وكيف تُبلَّغ؛ أما «وسيلة الإعلام» فليست من أسئلتها.

تذكّر: ماذا/من/كيف/متى؛ قيود وحق وصول؛ لا وسيلة إعلام؛ توضع في بداية التخطيط.

المرجع: الفصل 6 · ص 224، 231 (PDF 224–231)

المصادر: أسئلة الكتاب #1، ملخص عاصم (حل أسئلة الكتاب) #12

✔ الإجابة: أ — تحديد تكلفة المعلومات

لماذا: خطوات وضع خطة التواصل خمس بالترتيب: تحليل أصحاب المصلحة (مخطط السلطة/الاهتمام)، الحاجة من المعلومات، مصادر المعلومات (أين توجد وكيف تُجمع)، وسائط النشر، ثم المسؤولية والتوقيت؛ ولا يذكر الكتاب خطوة لتحديد تكلفة المعلومات.

تذكّر: أصحاب مصلحة → حاجة → مصادر → وسائط → مسؤولية وتوقيت؛ لا خطوة تكلفة.

المرجع: الفصل 6 · ص 224، 231 (PDF 224–231)

المصادر: أسئلة الكتاب #1